В сотрудничества с издательством "Манн, Иванов и Фербер" предлагаем вашему вниманию отрывок из книги "Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов". Мы же представляем вашему вниманию главу из книги под названием "Чтобы идти вперед, задействуйте внутренние ресурсы компании":
Недавно я прочитал статью, в которой HR-руководитель утверждал, что у трех из пяти сотрудников есть все основные навыки для работы на любой должности в среднестатистической компании. Я бы не стал делать таких смелых заявлений, но знаю, что умеющих произвести впечатление людей со стороны часто предпочитают весьма компетентным кандидатам из самой компании.
Зачастую самые подходящие кандидаты на должность — у вас под носом. И это можно доказать. Школа гостиничного хозяйства при Центре исследований гостиничного бизнеса в Корнеллском университете опубликовала отчет с анализом двадцати исследований эффективности работы представителей широкого ряда профессий: сварщиков, страховых агентов, банковских кассиров, учителей и даже ученых-исследователей.
В этом отчете под названием «Как сравнивать яблоки с апельсинами» был сделан вывод: если нужно спрогнозировать будущую компетентность сотрудника, то обзор эффективности людей в самой компании дает гораздо более надежные результаты, чем собеседование с кандидатами со стороны. К тому же в большинстве случаев лучше выбрать показывающего стабильные результаты сотрудника, который не умеет подать себя, чем кандидата со стороны, очаровавшего всех на собеседованиях.
И этому не стоит удивляться. Как я уже указывал, причина боль¬шинства увольнений — в несовместимости с культурой компании, а не в неспособности справиться с поставленными задачами. Конечно, проработав в фирме определенное время, человек уже показал, что умеет добиваться нужных результатов, и тем самым развеял главное опасение руководства. Похоже, это признает все больше компаний: при появлении вакансии уже больше половины из них сначала рассматривают кандидатуры своих сотрудников и только потом размещают объявления о найме для кандидатов со стороны.
На раннем этапе существования Amgen из-за финансовых ограничений мы часто повышали многих сотрудников в должности, а не привлекали людей со стороны. Хотя в середине 1980-х мы не уволили ни одного сотрудника, однажды нам пришлось ввести запрет на наем людей со стороны примерно на год, потому что не хватало средств. Это было еще до начала клинических исследований эпогена.
Кирби Алтон вспоминает: «Когда нужно было выполнить определенную работу, руководство поручало это кому-нибудь в компании. Именно так я стал директором по разработке терапевтических препаратов. Работа директора предполагала поиск врачей для проведения исследований эпогена и поездки в Вашингтон на переговоры с FDA — то есть помощь в выводе ЕРО на рынок. Однажды Джордж Рэтманн вызвал меня и предложил занять эту должность.
Я спросил: «Почему я?» Ведь я был молекулярным биологом и всего пять лет назад закончил аспирантуру. Джордж ответил: «Ваша кандидатура — риск, но я пойду на него». Тогда я решил: «Ну что же, надо это сделать». И у нас получилось.
Я уже рассказывал, как после трагической смерти директора по продажам и маркетинга я назначил на эту должность вице-президента по операционным вопросам Денниса Фентона. Хотя он был ученым и не имел никакого опыта в области продаж и маркетинга, я был убежден, что он прекрасно проявит себя на этом посту. А через два года я перевел нашего директора по логистике Эдда Гарнетта на пост руководителя HR-отдела. Эд обладал острым умом и прекрасными навыками общения, умел выслушать человека и дать совет — не зря он проучился несколько лет в семинарии. Он хорошо помнит день, когда я предложил ему эту работу.
«Гордон вызвал меня к себе в кабинет и сказал, что хочет назна¬чить меня HR-директором. Я расхохотался: “Почему именно меня? Я же занимаюсь операционным аспектом!” Но он настаивал: “Вы умеете работать с людьми, понимаете нас и нашу культуру. Вы терпеливы и пользуетесь уважением сотрудников. Вы могли бы стать вице-президентом”. Услышав слово “вице-президент”, я по¬думал: “А что, может, я и научусь всему, что нужно. Вряд ли это будет слишком сложно!” Так я и сделал».
Немногие руководители компаний способны решиться на такой необычный шаг из-за опасений: «Если затея провалится, на меня все нападут: “Как он мог сделать такую глупость — назначить директора по логистике руководителем HR-отдела?”»
Но, по правде говоря, у меня было одно преимущество: я знал не понаслышке, что такой шаг может блестяще оправдать себя. Это произошло в System Development Corporation, где один талантливый руководитель из отдела продаж и маркетинга возглавил HR-отдел и добился огромных успехов. А мой первый начальник Гарри Грей пришел в Litton Industries с дипломом магистра журналистики на должность PR-специалиста; впоследствии он стал СЕО компании United Technologies.
Взращивание собственных талантов — важный компонент удержания сотрудников (эта тема подробно рассматривается в следующей главе). Для этого вы как руководитель должны не только предпринимать смелые шаги, но и побуждать людей выходить за пределы их зоны комфорта, заверяя их, что они достигнут успеха. Также важно убедить их, что в случае неудачи вы возьмете всю ответственность на себя. Ведь если руководитель не хочет рисковать головой, то подчиненные — тем более.