На днях мы пообщались с собственником и управляющим компании «АЙ ТИ ПАУЭР» Вадимом Чухлебовым. Темой нашей беседы стал аутсориснг управления проектами. Получилось достаточно содержательно, так что запасайтесь кофе.
Как давно работает ваша компания? И чем конкретно вы занимаетесь в плане аутсорсинга?
Компания создана осенью 2005 года под задачи управления конкретным портфелем проектов с выполнением функций проектного управляющего, генподрядчика и генконтрактора для них. С момента создания компания специализируется в области проектного управления, ИТ-консалтинга и оптимизации бизнес-процессов.
Как вы находите клиентов? И что это за компании в большинстве случаев?
Компания небольшая, поэтому мы работаем в основном через знакомых, которые могут отрекомендовать нас своим знакомым и далее. Стараемся получить максимально положительные отзывы и рекомендации от заказчиков. Пользуемся общедоступными ресурсами http://www.e-xecutive.ru, http://www.RB.ru, wwwZUBRY.ru, социальными сетями, участвуем в тематических и отраслевых выставках, минимизируя затраты на рекламу и продвижение.
Клиенты – крупный и средний бизнес, заинтересованный в
- оптимизации затрат на ИТ и/или проектное управление,
- постановке проектного управления «с нуля»,
- реализации разовых нетиповых проектов, не требующих привлечения проектных управляющих в штат на долгосрочной основе,
- консалтинге в части бизнес-процессов.
Отрасли – электроэнергетика, банки, нефтяные компании, производство, госсектор.
Какие основные преимущества обеспечивает компании передача управления проектов на аутсоринг?
Преимущества аутсорсинга (не только в управлении проектами) – в передаче реализации той или иной бизнес-функции узкоспециализированной команде, обеспечивающей высокое качество и оперативную заменяемость исполнителей без потери по качеству и срокам.
Аутсорсинг позволяет забыть о фиксированных затратах на персонал, таких как зарплата, рабочие места, программное обеспечение, и о рисках, возникающих в связи с взысканием нанесенного работником ущерба. Если Вас подводит Ваш сотрудник – максимум что Вы можете с ним сделать – лишить премии или уволить. Если компания – Вы можете, по крайней мере, добиться компенсации заплаченных за ее работу денег.
Внешний управляющий имеет более независимый взгляд на проект, подтвержденную квалификацию, и, главное, нанимая на управление проектом компанию, Вы нанимаете коллектив профессионалов, постоянно общающихся, помогающих друг другу и совершенствующих свои навыки, а не одного человека в штат. С чем не справится один человек – справится коллектив.
Я, как предприниматель, заинтересован в том, чтобы быстро сделать проект, получить по его итогам премию и рекомендации заказчика, и начать новый. Человек, работающий в штате компании, может быть заинтересован в затягивании проекта для сохранения своей стабильной фиксированной части зарплаты и положения в компании.
Насколько это рискованно? Отдать проект на выполнение другой компании…
Риски ровно те же самые, что и отдавать проект «своим». Получится или не получится проект – зависит во многом от того, как и о чем договорятся между собой его участники на старте, как они будут придерживаться этих договоренностей, насколько компетентными окажутся.
То есть - качество выполнения проекта зависит от качества выполнения участниками проекта своих ролей и функций в нем. У коллектива профессионалов такое качество выше, чем у одного человека.
Основной минус аутсорсинга сейчас – высокая его стоимость при найме высококвалифицированных профессионалов, и не очень высокое качество услуг, предлагаемых на рынке по низким ценам. Это заставляет бизнес относиться к аутсорсингу с недоверием – «зачем нанимать человека со средним уровнем качества работы из аутсорсинговой компании за 100 рублей, если его можно нанять в штат за 60?» и искать те точки его приложения к работе компании, где понесенные затраты будут максимально компенсированы выгодами и качеством.
Какое место в вашей деятельности занимает управление ИТ-проектами?
Около 80% от всех проектов. Большинство проектных управляющих пришли в эту отрасль из строительства или из ИТ. Мы с коллегами – из ИТ, этим обусловлена специфика проектов, которые мы выбираем и на которые нас нанимают.
Отразился ли кризис на вашей деятельности каким-то образом?
С одной стороны – новые проекты сейчас практически нигде не открываются, текущие –пересматриваются в сторону оптимизации расходов и, как следствие – частично закрываются, частично замораживаются, частично существенно «ужимаются» в целях и задачах.
Спрос на внешний аутсорсинг падает – компании предпочитают обходиться своими силами, осознанно идя на риск снижения качества выполнения той или иной бизнес-функции, или создавать собственные - дочерние – аутсорсинговые структуры.
Однако появляется и растет спрос на аудит проектной деятельности, оптимизацию портфелей проектов, обоснование новых приоритетов для них, услуги по грамотному закрытию или приостановке проектов.Устойчиво растет спрос на управление проектами в госсекторе, менее пострадавшем от кризиса в части возможностей финансирования.
Мы стараемся предлагать Заказчикам новые «антикризисные» услуги, оптимизируем свои затраты, демонстрируем прозрачность структуры цен на наши услуги, максимально конкретно договариваемся с Клиентом до начала работ, чтобы исключить риски недопонимания взаимных обязательств, торгуемся.
Каковы основные проблемы аутсорсинга управления проектами в России?
Закрытость и непрозрачность бизнеса, низкий уровень доверия к сторонним аутсорсерам. Нечеткое позиционирование проектного менеджмента как специальности. Отечественные компании неохотно передают на аутсорсинг часть операций, опасаясь потери контроля над бизнесом и стараясь сохранить коммерческие тайны. Российские фирмы реже зарубежных пользуются услугами внештатников.
Сейчас основные клиенты аутсорсинговых компаний в России — это российские фирмы с иностранным капиталом, представительства и филиалы западных компаний, холдинги, имеющие многочисленные дочерние компании.Заказчик недооценивает значение роли проектного управляющего в проекте, как со своей стороны, так и со стороны исполнителя. Это ведет к фактическому секвестированию доли затрат на собственно управление проектом и повышает риски проекта в целом.
Отсутствует четкое разграничение административной функции проектного управляющего и функции управления предметной областью в пользу последней. В результате руководителем проекта становятся не организаторы, а наиболее продвинутые предметники.
Большинство новых проектов ориентированы в первую очередь на получение инвестиций и их последующее освоение, в меньшей степени – на достижение целей и задач проекта с точки зрения проектного управления. Поэтому упор делается на разработку бизнес-плана, но не плана управления проектом. Экспертная оценка управляемости проекта и проработки этого аспекта до начала проекта - не производится.
Большинство ИТ-проектов сейчас реализуется по схеме, при которой исполнитель сам ставит себе задание. Основываясь на общих представлениях заказчика о целях и задачах проекта. Возникает конфликт интересов заказчика и исполнителя и, как следствие – значительные риски по качеству.
Большинство новых проектов сильно ограничены бюджетами для того, чтобы осуществлять полноценное управление проектами. При этом их инициаторы о проектном управлении имеют минимальное представление.
На каком этапе сейчас находится рынок? Каким вы видите будущее развитие аутсорсинга управления проектами в России?
Рынок проектного управления в нашей стране находится в стадии становления, процесс этот замедлен в связи с массовым сворачиванием проектов вследствие дефицита ликвидности. Однако я гляжу в будущее с оптимизмом и вот почему.Общий экономический фон – исчерпание резервов экстенсивного развития и переход к достижению целевой модели повышения производительности труда на фоне обострения конкуренции за финансовые ресурсы и потребителя – оказывает влияние и на рынок услуг проектного управления.
Характеристики современных проектов:
- Наукоемкость, высокая доля НИОКР.
- Высокая степень неопределенности на ранних стадиях проекта.
- Кадровый дефицит, высокая степень ротации участников и менеджеров.
- Средний возраст участников проекта не позволяет говорить об их опытности в управлении.
- Предусмотренные технологией возможности оперативного вмешательства для корректировок предметной области проекта. Код поправить быстрее можно, чем котлован засыпать.
- Высокая степень изменчивости проектов по мере их реализации, постоянная корректировка целей и задач.
- Высокие риски по проектам.
- Комплексные проекты все более усложняются по мере развития технологической среды.
Объективно существует высокая востребованность профессионального проектного управления в экономике. Что необходимо и предстоит сделать в отрасли в дальнейшем?
- Активно создавать технологическую и психологическую среду для быстрого повышения осознанного спроса на профессиональное проектное управление.
- Позиционировать проектное управление как самостоятельный вид бизнеса, со своими технологиями, стандартами, отраслевой спецификой. Наравне с консалтингом, юридическим сопровождением. Пропагандировать аутсорсинг проектного управления.
- Позиционировать управляющего проектами как отдельную специальность. Готовить проектных управляющих уже в ВУЗах.
- Развить институт независимых профессиональных экспертных оценок проектной деятельности.Повышение профессионализма и качества работы аутсорсинговых компаний, убеждение бизнеса и госзаказчиков в полезности и выгодности работы с ними, выравнивание цен на услуги рыночными механизмами спроса и предложения – чему весьма способствует текущая ситуация - поднимут как уровень доверия к аутсорсингу проектного управления в целом, так и спрос на эти услуги.