http://managecorrectly.mybb.ru/ Правильное управление ru-ru Tue, 20 Aug 2013 01:29:29 +0400 MyBB/mybb.ru http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=51#p51 <p>Самопознание - не только инструмент для личного обогащения. В сегодняшней Экономике Знания оно крайне необходимо для выживания.<br /><br /> </p> <p>Мы живем в век беспрецедентных возможностей: если у вас есть амбиции, вы ощущаете в себе силы, и вы сообразительны, то сможете подняться на вершину вашей карьерной лестницы независимо от того, где вы начали. Но с возможностью появляется и ответственность. Компании сегодня не управляют профессиональным и карьерным ростом сотрудников. Мы должны стать для себя собственным генеральным директором.</p> <p>Проще говоря, вам решать, какое место занять в рабочем мире и когда сменить курс.</p> <p>Чтобы хорошо сделать все эти вещи, вы должны достичь глубокого внутреннего понимания самого себя. В чем заключаются ваши самые сильные стороны, в чем опасные слабости? Как вы обучаетесь и работаете вместе с другими людьми? В какую рабочую среду вы можете внести наибольший вклад?</p> <p>Смысл понятен: только тогда, когда вы используете комбинацию из ваших сил и самопознания, вы сможете достичь истинный целей.</p> <p>Практическая идея </p> <p>Чтобы приблизится к совершенству в деловой жизни, начните задавать себе эти вопросы:</p> <p>«Каковы мои силы?»</p> <p>Чтобы точно идентифицировать ваши сильные стороны, используйте «анализ обратной связи». Каждый раз, когда вы принимаете ключевое решение, записываете фактический результат вместе с тем результатом, который вы ожидаете. Несколько месяцев спустя, сравните фактические результаты с ожидаемыми. Какие результаты зависят от ваших навыков? Какие способности вы должны развить, чтобы получить желаемые результаты? Какие ваши привычки препятствуют достижению целей? При нахождении возможностей самосовершенствования, напрасно не тратьте время, заостряя внимание на навыках в областях, в которых вы менее компетентны. Вместо этого сконцентрируйтесь на ваших сильных качествах.</p> <p>«Как я работаю?»</p> <p>В каких направлениях вы работаете лучше всего? Когда вы наиболее эффективно обрабатываете информацию? Вы достигаете лучших результатов, работая с другими людьми или в одиночестве? Вы всегда самостоятельно принимаете решения или советуетесь по ключевым вопросам с другими? Вы прекрасно переносите стрессовые ситуации или оптимально функционируете в спокойной и очень предсказуемой обстановке?</p> <p>«Каковы мои ценности?»</p> <p>В чем для вас заключается понятие «этика»? Соблюдение каких важнейших правил необходимо, чтобы жить достойной, нравственной жизнью? Этика вашей организации не противоречит вашим взглядам на это понятие? В противном случае ваша карьера будет, вероятно, отмечена разочарованием и слабыми достижениями.</p> <p>«Подходит ли мне рабочая обстановка?»</p> <p>Рассмотрите свои сильные стороны, предпочтительный для вас стиль работы и ваши ценности. Основываясь на этих наблюдениях, определите, в какую рабочую обстановку вы бы лучше всего вписались? Найдите прекрасный вариант, и вы преобразуете себя из просто служащего в ведущего работника.</p> <p>«Какой вклад я могу внести?»</p> <p>Раньше представители компании рассказывали деловым людям, каким должен быть их вклад в общее дело. Сегодня у вас есть выбор. Чтобы решить, как вы сможете улучшить работу своей организации, сначала спросите себя, что требует ситуация. Основываясь на ваших сильных качествах, стиле работы и ценностях, какой наибольший вклад вы бы могли внести в работу своей организации?</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:29:29 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=51#p51 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=50#p50 <p>В сотрудничестве с издательством &quot;Манн, Иванов и Фербер&quot; представляем вашему вниманию отрывок из книги &quot;Лидерство через конфликт&quot; Роба Гоффи и Гарета Джонса. В книге описаны основные инструменты, позволяющие человеку быть истинным лидером и умело преобразовывать конфликты в возможности.<br /><br /> </p> <p>В данной статье представлены два первых инструмента лидерства через конфликт: целостное видение и системное мышление.</p> <p>Инструмент 1. Целостное видение</p> <p>Конфликт возникает — и сразу же втягивает вас. Вы не можете контролировать его. Вы не можете его избежать. Но вы определенно находитесь внутри него. Что нужно сделать в первую очередь? Ничего. Совершенно ничего.</p> <p>До тех пор, пока вы не столкнулись с насилием или явной угрозой, первый инструмент не связан с каким-либо действием. Он связан с наблюдением. Если вам или кому-то еще не угрожает физическое насилие, лучше осмотреться перед тем, как ринуться в бой.</p> <p>Целостное видение предполагает, что вы должны принять все стороны конфликта всем сердцем и душой, не забывая при этом о сложности ситуации. «Целостное» означает «необходимое для понимания всеобъемлющей полноты». В этой книге мы будем использовать термин «целостное видение» в значении «нечто необходимое для всеобъемлющей трансформации». Лидеры, преобразующие конфликт, поняли, хотя и большой ценой, что нет смысла бездумно набрасываться на первого попавшегося на пути «плохого парня». Такие лидеры не обостряют конфликт путем насилия, не используют его исключительно для собственных целей. Со своей стороны Посредники должны убедиться, что, прежде чем предпринять какие-либо шаги, они сделали все возможное, чтобы увидеть более широкую картину.</p> <p>Два враждующих племени могут выстроить стену поперек фруктового сада, разделив его на части. Однако фрукты — те же самые, корни находятся в одной и той же земле, пчелы одинаково опыляют цветы в обеих частях сада, а на листья деревьев падают одни и те же лучи солнца. Неважно, насколько высокой или крепкой получится стена, сколько стражников будут ее охранять, сколько колючей проволоки мы намотаем вокруг нее или насколько глубокими сделаем разделительные траншеи по бокам от стены, — эта стена не означает конец света. Она олицетворяет ограниченность нашего воображения.</p> <p>Целостное видение требует подвергать сомнению любые разделительные линии, ограждающие «нас» от «других». Таких линий может быть много, они могут быть созданы природой (береговые линии, густой лес, цвет кожи и так далее) или людьми (христиане против язычников или мусульмане против неверных). Целостное видение позволяет нам не превращать какую-либо из разделительных линий в стену, а с другой стороны, позволяет узнать о связях, существующих между нами.</p> <p>Инструмент 2. Системное мышление</p> <p>Как только у нас появляется намерение понять весь конфликт в целом, мы обычно начинаем мыслить системно: стараемся определить максимально возможное количество важных элементов конфликтной ситуации и понять взаимосвязи между ними. В последующих главах мы увидим, что многие лидеры справляются с конфликтами, задавая вопросы, которые позволяют мыслить более системно.&#160; &#160;</p> <p>«Почему компания буквально изрешечена конфликтами? — спросил руководитель компании Гюнтер Тиелин. — Что я могу сделать для того, чтобы отдельные части работали вместе и предприятие повысило свою эффективность?»</p> <p>«Что представляет собой социальная и политическая система, поддерживающая апартеид в Южной Африке? — спросил Нельсон Мандела. — Как могу я, представитель черной расы, изменить систему для освобождения и черных, и белых?»</p> <p>«Что в городском хозяйстве Бостона систематически мешает строительству доступного жилья? — спросил Вильям Эдгерли. — Как я, президент крупного банка, могу помочь сделать жилье более доступным для тех, кто в нем нуждается?»</p> <p>«Что должна сделать ООН в Багдаде для того, чтобы народ Ирака смог оправиться от последствий этой ужасной войны? — спросила Нада аль-Нашиф, которая входила в число главных чиновников ООН в период послевоенного возрождения. — Как наша организация должна действовать, чтобы не встать на чью-либо сторону, а соединить усилия разных сторон для восстановления Ирака?»</p> <p>Управление такими конфликтами требует изучения всех частей головоломки. Успех вышеперечисленных лидеров и их коллег из других областей во многом зависит от того, насколько они способны к системному мышлению.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:29:12 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=50#p50 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=49#p49 <p>Когда я начинал публично выступать в середине 1980-х, я всегда был очень взволнован. Только спустя 20 лет я чувствую себя комфортно во время публичных выступлений, и теперь хочу дать вам 11 небольших советов, которые позволят сделать ваше выступление лучше.</p> <p>1) У вас есть что-то интересное, о чем вы можете сказать?</p> <p>Это определяет 80% успеха. Если вам не о чем говорить, то это означает конец дискуссии. Лучше вообще не выходить со своей речью, чтобы что-то промямлить, если у вас не припасено ничего интересного. Все дело в том, что если вы не будете пытаться выступить, то никто и не узнает о том, что вам действительно нечего сказать. Чего не скажешь в противном случае.</p> <p>2) Меньше продавайте</p> <p>Цель большинства выступлений заключается в том, чтобы развлечь и информировать аудиторию о чем-то. В своей речи старайтесь поменьше продавать ваш продукт, так как аудитория очень восприимчива к этому. Они быстро замечают, что вы пытаетесь что-то продать. Если на конференции вы рассказываете о будущем цифровой музыки, то постарайтесь поменьше внимания уделять последней модели mp3-плеера вашей компании.</p> <p>3) Развлекайте</p> <p>Сосредоточьтесь на том, чтобы развлекать людей. Многие консультанты не согласятся с этим, но цель любого выступления заключается в том, чтобы развлекать людей. Развлекая людей, вы можете доносить до них необходимую информацию. Однако, если ваша речь будет унылой, то никакое обилие информации не сможет сделать ее полезной для аудитории. Если бы мне пришлось выбирать между развлечением и информированием аудитории, то я бы выбрал первое, зная, что смогу при этом донести и всю необходимую информацию до слушателей.</p> <p>4) Понимайте аудиторию</p> <p>Если вы можете доказать своей аудитории за первые 5 минут, что вы понимаете, кто они, они будут внимательно слушать вас в течение всего выступления. Все что вам необходимо понять, так это то, какие ключевые вопросы есть у аудитории, что слушатели хотят от вас получить. Подготовьтесь к выступлению заранее, тщательно проанализировав вашу будущую аудиторию. Это сделает предстоящее выступление заметно проще.</p> <p>5) Верхняя одежда</p> <p>Никогда не одевайтесь ниже уровня аудитории. Мой отец был политиком на Гавайях, и этот совет он дал мне, когда я только начинал свои первые публичные выступления. Он сказал, что если аудитория пришла в свитерах, то на тебе тоже должен быть свитер. Нельзя быть одетым ниже уровня тех, перед кем вы выступаете. Вы ведь хотите получить их внимание?</p> <p>6) Не стоит клеветать на конкурентов</p> <p>Клевета – это вообще не самое благородное занятия. И уж тем более не стоит клеветать на своих конкурентов перед большой аудиторией. Ваше выступление представляет собой не очередной фарс на тему выборов в США. Вы не можете себе этого позволить. К счастью.</p> <p>7) Рассказывайте истории</p> <p>Лучший способ расслабиться во время публичного выступления состоит в том, чтобы рассказывать истории – любые истории: истории о вашей юности, о ваших клиентах и т.д. Когда вы рассказываете историю, вы начинаете просто разговаривать с аудиторией. Хорошие спикеры являются хорошими рассказчиками. Великие спикеры рассказывают истории, которые поддерживают их основное сообщение.</p> <p>8) Будьте ближе к аудитории</p> <p>Гораздо проще выступать, если вы видите в зале приветливые дружественные лица, которые уже знакомы вам. Поговорите с присутствующими до презентации, чтобы когда вы выйдите выступать перед вами были не незнакомые собеседники, а приветливые улыбки тех людей, с которыми вы только что беседовали.</p> <p>9) Выступайте в начале конференций</p> <p>Одним из важнейших залогов успеха хорошего выступления является время. Необходимо попасть в тот момент, когда аудитория действительно готова слушать вашу речь. Несомненно, на конференциях лучшим временем является их начало. Публика только пришла и настроена по полной программе. Они бодры и готовы к вашим шуткам. Поверьте, на третий день конференции будет очень сложно сделать отличное и длинное выступление, так как все собравшиеся уже будут всеми своими мыслями дома.</p> <p>10) Лучше выступать в небольших помещениях</p> <p>Гораздо проще донести свое выступление до аудитории в небольшой комнате. Лучше иметь 200 человек в комнате для 200 человек, чем 500 слушателей в комнате для 1000. Да и выступать в таком случае гораздо проще с психологической точки зрения.</p> <p>11) Практикуйтесь</p> <p>Тренируйтесь выступать публично. Произносите вашу речь перед вашей собакой хоть 20 раз. Выступайте перед другими людьми. Научиться хорошо выступать публично можно только в том случае, если вы будете тренироваться. Постоянно. Известный скрипач Jascha Heifetz однажды сказал: «Если я не практикуюсь в течение одного дня, я знаю это. Если я не практикуюсь в течение двух дней, критики знают об этом. Если я не практикуюсь три дня, зрители знают об этом».</p> <p>Автором этих советов является известный предприниматель и венчурный инвестор Гай Кавасаки, который в свое время работал в компании Apple в то время, как та занималась разработкой и продвижением революционного на то время компьютера Macintosh. Кроме того, Гай является популярным блогером.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:28:57 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=49#p49 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=48#p48 <p>Блестящие лидеры отличаются интегративным мышлением. Они могут держать в уме одновременно две противоположные друг другу идеи. Затем, вместо принятия решения о выборе варианта А или B, пытаются&#160; представить &quot;третий путь&quot;, который содержит лучшие элементы каждого из вариантов.</p> <p>Далее мы будем рассматривать бизнес-модель Боба Янга (соучредителя «Red Hat» - доминирующего дистрибьютора Linux и ПО с открытым исходным кодом), которая превосходит две основные преобладающих модели в индустрии программного обеспечения.</p> <p>Как научиться интегративному мышлению? Помимо очевидных соображений, берите пример с известных лидеров в области принятия решений.</p> <p>Вместо того чтобы выбирать между непривлекательными компромиссами, можно создать множество выгодных решений для вашего бизнеса.</p> <p>Идея на практике:</p> <p>Что представляет собой интегративное мышление в действии? Отличие интегративного мышления от обычного подхода - в четырех этапах процесса принятия решений:</p> <p>Шаг 1: определение ключевых факторов</p> <p>Стандартный подход заключается в том, что руководитель во время взвешивания различных вариантов рассматривает только очевидные и соответствующие факторы. В случае с интегративным подходом – руководитель ищет менее очевидные, но потенциально более соответствующие ситуации соображения.</p> <p>Пример:</p> <p>Бобу Янгу не нравились две преобладающие бизнес-модели реализации программного обеспечения:</p> <p>1) продажа системного программное обеспечение без исходного кода, необходимого для разработки прикладного ПО (прибыльная, но противоречащая идеи распространения ПО с открытым исходным кодом);</p> <p>2) продажа компакт-дисков, содержащих программное обеспечение и исходный код (Близка идеи распространения открытого ПО, но не прибыльна).</p> <p>В поисках третьего варианта, он обдумывал нежелание CIO покупать новые технологии, которые осложнят обслуживание. Рассматривая их нежелание, Янг оценил, что продажи «программного обеспечения как сервисов» будут лучшей альтернативой существующим бизнес-моделям.</p> <p>Шаг 2: Анализ причинно-следственных связей</p> <p>Обычные подход подразумевает рассмотрение линейной взаимосвязи между факторами: больше продукции «А» производит больше товаров «Б». Интегративный подход&#160; рассматривает многоуровневые взаимосвязи.</p> <p>Пример:</p> <p>Янг анализировали сложные взаимосвязи между ценообразованием, прибыльностью и каналами сбыта. Он признал, что продукт, основанный на свободно доступных компонентах, в скором времени станет товаром. Любой розничный продавец электроники сможет собрать свой собственный Linux-продукт и запустить его через свои хорошо разработанные каналы сбыта, оставляя «Red Hat» без прибыли. Анализ этих причинно-следственных связей внес много нюансов в картину будущего отрасли.</p> <p>Шаг 3: Представление полной структуры решения</p> <p>Обычные подход предусматривает разделение общей проблемы на составные части и работу с каждой из частей по отдельности. Интегративный подход рассматривает проблему в целом и влияние различных аспектов друг друга.</p> <p>Пример:</p> <p>Янг рассматривает несколько вопросов одновременно, в том числе проблемы CIO, динамику индивидуального, корпоративного рынков системного программного обеспечения, развитие экономики предприятия. Каждая &quot;часть&quot; может иметь отдельное решение. Но, учитывая вопросы, как взаимосвязанное целое, Янг начал реализовать концепцию, по которой лишь один игрок в конечном итоге будет доминировать на корпоративном рынке.</p> <p>Шаг 4: Достижение решения</p> <p>Обычный подход рассматривает выбор одного из двух возможных вариантов. При интегративном подходе обычные варианты не принимаются.</p> <p>Пример:</p> <p>Чтобы обеспечить лидерство компании на рынке, Янг разработал нетрадиционную бизнес-модель. Модель была синтезирована из двух, казалось бы, непримиримых моделей путем сочетания низкой цены продукта с предложением прибыльных услуг. «Red Hat» на основе Linux-платформы начал помогать компаниям управлять обновлениями ПО, доступными практически ежедневно. Компания также предоставила программное обеспечение для бесплатного скачивания через интернет. Таким образом, «Red Hat» приобрела лидерство на рынке и привлекла корпоративных клиентов к тому, что стало ее центральным продуктом – к услуге.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:28:27 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=48#p48 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=47#p47 <p>В сотрудничества с издательством &quot;Манн, Иванов и Фербер&quot; предлагаем вашему вниманию отрывок из книги &quot;Бизнес по науке. Чему менеджерам стоит научиться у биотехнологов&quot;. Мы же представляем вашему вниманию главу из книги под названием &quot;Чтобы идти вперед, задействуйте внутренние ресурсы компании&quot;:</p> <p>Недавно я прочитал статью, в которой HR-руководитель утверждал, что у трех из пяти сотрудников есть все основные навыки для работы на любой должности в среднестатистической компании. Я бы не стал делать таких смелых заявлений, но знаю, что умеющих произвести впечатление людей со стороны часто предпочитают весьма компетентным кандидатам из самой компании.</p> <p>Зачастую самые подходящие кандидаты на должность — у вас под носом. И это можно доказать. Школа гостиничного хозяйства при&#160; Центре исследований гостиничного бизнеса в Корнеллском университете опубликовала отчет с анализом двадцати исследований эффективности работы представителей широкого ряда профессий: сварщиков, страховых агентов, банковских кассиров, учителей и даже ученых-исследователей.</p> <p>В этом отчете под названием «Как сравнивать яблоки с апельсинами» был сделан вывод: если нужно спрогнозировать будущую компетентность сотрудника, то обзор эффективности людей в самой компании дает гораздо более надежные результаты, чем собеседование с кандидатами со стороны. К тому же в большинстве случаев лучше выбрать показывающего стабильные результаты сотрудника, который не умеет подать себя, чем кандидата со стороны, очаровавшего всех на собеседованиях.</p> <p>И этому не стоит удивляться. Как я уже указывал, причина боль¬шинства увольнений — в несовместимости с культурой компании, а не в неспособности справиться с поставленными задачами. Конечно, проработав в фирме определенное время, человек уже показал, что умеет добиваться нужных результатов, и тем самым развеял главное опасение руководства. Похоже, это признает все больше компаний: при появлении вакансии уже больше половины из них сначала рассматривают кандидатуры своих сотрудников и только потом размещают объявления о найме для кандидатов со стороны.</p> <p>На раннем этапе существования Amgen из-за финансовых ограничений мы часто повышали многих сотрудников в должности, а не привлекали людей со стороны. Хотя в середине 1980-х мы не уволили ни одного сотрудника, однажды нам пришлось ввести запрет на наем людей со стороны примерно на год, потому что не хватало средств. Это было еще до начала клинических исследований эпогена.</p> <p>Кирби Алтон вспоминает: «Когда нужно было выполнить определенную работу, руководство поручало это кому-нибудь в компании. Именно так я стал директором по разработке терапевтических препаратов. Работа директора предполагала поиск врачей для проведения исследований эпогена и поездки в Вашингтон на переговоры с FDA — то есть помощь в выводе ЕРО на рынок. Однажды Джордж Рэтманн вызвал меня и предложил занять эту должность.</p> <p>Я спросил: «Почему я?» Ведь я был молекулярным биологом и всего пять лет назад закончил аспирантуру. Джордж ответил: «Ваша кандидатура — риск, но я пойду на него». Тогда я решил: «Ну что же, надо это сделать». И у нас получилось.</p> <p>Я уже рассказывал, как после трагической смерти директора по продажам и маркетинга я назначил на эту должность вице-президента по операционным вопросам Денниса Фентона. Хотя он был ученым и не имел никакого опыта в области продаж и маркетинга, я был убежден, что он прекрасно проявит себя на этом посту. А через два года я перевел нашего директора по логистике Эдда Гарнетта на пост руководителя HR-отдела. Эд обладал острым умом и прекрасными навыками общения, умел выслушать человека и дать совет — не зря он проучился несколько лет в семинарии. Он хорошо помнит день, когда я предложил ему эту работу.</p> <p>«Гордон вызвал меня к себе в кабинет и сказал, что хочет назна¬чить меня HR-директором. Я расхохотался: “Почему именно меня? Я же занимаюсь операционным аспектом!” Но он настаивал: “Вы умеете работать с людьми, понимаете нас и нашу культуру. Вы терпеливы и пользуетесь уважением сотрудников. Вы могли бы стать вице-президентом”. Услышав слово “вице-президент”, я по¬думал: “А что, может, я и научусь всему, что нужно. Вряд ли это будет слишком сложно!” Так я и сделал».</p> <p>Немногие руководители компаний способны решиться на такой необычный шаг из-за опасений: «Если затея провалится, на меня все нападут: “Как он мог сделать такую глупость — назначить директора по логистике руководителем HR-отдела?”»</p> <p>Но, по правде говоря, у меня было одно преимущество: я знал не понаслышке, что такой шаг может блестяще оправдать себя. Это произошло в System Development Corporation, где один талантливый руководитель из отдела продаж и маркетинга возглавил HR-отдел и добился огромных успехов. А мой первый начальник Гарри Грей пришел в Litton Industries с дипломом магистра журналистики на должность PR-специалиста; впоследствии он стал СЕО компании United Technologies.</p> <p>Взращивание собственных талантов — важный компонент удержания сотрудников (эта тема подробно рассматривается в следующей главе). Для этого вы как руководитель должны не только предпринимать смелые шаги, но и побуждать людей выходить за пределы их зоны комфорта, заверяя их, что они достигнут успеха. Также важно убедить их, что в случае неудачи вы возьмете всю ответственность на себя. Ведь если руководитель не хочет рисковать головой, то подчиненные — тем более.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:28:11 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=47#p47 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=46#p46 <p>Организации требуют от своих людей все более высокой производительности. Люди стараются выполнять поставленные перед ними задачи, но увеличение рабочего времени не приносит должных результатов. Люди быстро утомляются, становятся невнимательными, чаще болеют.</p> <p>Время – это ограниченный ресурс. Но, как объясняют Шварц и МакКарти, энергия человека является возобновляемым источником. Развитие обманчиво простых методик, которые помогают сотрудникам регулярно пополнять свою энергию, а организациям вырастить физически и психологически устойчивых работников, сегодня является необходимым инструментом выживания компании в конкурентной среде. Такой методикой может стать, например, замена короткого перерыва промежутками времени, когда сотрудники будут выражать друг другу признательность. Это поможет сократить перерывы и повлиять на активность людей.</p> <p>Помогите своим сотрудникам систематически восстанавливать свою энергию. Рассмотрим, например, один из крупнейших банков – банк «Wachovia», сотрудники кредитного отдела, участвующие в программах «восстановления энергии», смогли показать результат на 20 процентных пункта лучше контрольной группы.</p> <p>Идея на практике:</p> <p>Шварц и МакКарти рекомендуют использовать эти методы сохранения различных видов энергии:</p> <p>Физическая энергия</p> <p>- Старайтесь обеспечить себе хороший сон. Алкоголь в этом - плохой помошник.</p> <p>- Снижайте воздействие негативных последствий стресса, участвуя в тренировочных программах, укрепляющих сердечно – сосудистую систему, по крайней мере, три раза в неделю. Проводите усиленную тренировку не реже одного раза в неделю.</p> <p>- Старайтесь употреблять легкие закуски каждые три часа.</p> <p>- Научитесь замечать признаки неизбежного энергетического спада, в том числе беспокойство, сонливость, голод, потерю концентрации.</p> <p>- Делайте короткие, но регулярные перерывы в течение всего дня.</p> <p>Эмоциональная энергия</p> <p>- Снизьте негативную эмоциональную раздражительность, нетерпение, беспокойство, неуверенность в завтрашнем дне, используя технику глубокого брюшного дыхания.</p> <p>- Поддерживайте положительное эмоциональное состояние себе и другим, регулярно выражайте признательность другим людям в электронных письмах, звонках или в беседе.</p> <p>- Старайтесь рассмотреть негативную ситуацию с разных сторон. Задайте себе вопросы: &quot;Что в этом случае сказал бы другой человек, при каком условии он оказался бы прав?&quot; &quot;Как я рассматривалбы эту ситуацию через полгода?&quot; &quot;Как извлечь из этой ситуации урок?&quot;</p> <p>Психическая энергия</p> <p>- Сокращайте время перерывов, выполняя задачи, требующие высокую концентрацию, так, чтобы вас не отвлекали телефон и электронная почта.</p> <p>- В течение дня отвечайте на электронную почту в установленное время.</p> <p>- В самом конце определите наиболее важные задачи на следующий день, которые станут вашим высоко приоритетным делом до полудня.</p> <p>Душевная энергия</p> <p>- Определите виды деятельности, которые придают вам ощущение легкости, а также эффективности вашей работы. Найдите способы расширить этот список.</p> <p>- Расходуйте время и энергию на то, что вы считаете наиболее важным.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:27:47 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=46#p46 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=45#p45 <p>Некоторое время назад я уже писал про личную эффективность и способы ее повышение. В двух статьях («Работа дома. Повышаем эффективность» и «Самоменеджмент»). В этой заметке я решил расширить предыдущие статьи, добавив пару новых советов, которые не были рассмотрены&#160; в них. Мне кажется, что все эти материалы вместе могут быть полезны, как для людей работающих на себя, так и для наемных сотрудников.</p> <p>Вот эти советы:</p> <p>1) Ставьте цели</p> <p>О целях мы уже писали не раз. Но стоит повториться в несколько ином контексте. Все дело в том, что в большинстве случаев производительность зависит от того, какие цели вы поставили перед собой в начале рабочего дня. Необходимо представлять себе, что вы хотите сделать. Это дает сразу несколько преимуществ. Во-первых, вы не будете метаться туда-сюда, думая что бы такое сделать сейчас. Вы будете четко представлять те задачи, которые должны решить, а значит будете тратить гораздо меньше времени впустую. Во-вторых, вы легко сможете оценивать успешность каждого рабочего дня. Если вы выполнили те задачи, которые ставили перед собой, то все отлично. Если нет, то … это не очень хорошо.</p> <p>Тут сразу же стоит обратить внимание на тот факт, что ваша жизнь будет гораздо счастливее, если каждый (или хотя бы большинство) рабочий день будет успешным. Это возможно только в том случае, если вы будете грамотно выбирать цели на каждый день. Обязательно должна быть какая-то сложная задача, за которую лучше взяться до полудня. При этом нужно представлять, какие задачи являются срочными, важными, а какие можно выполнить хоть через неделю. Всегда имейте пару-тройку задач, которые не обязательно выполнять сегодня, чтобы в том случае, если вы все сделали раньше окончания рабочего дня, не тратить время впустую, а взяться за не самые важные задачи, которые надо выполнить хоть когда-то.</p> <p>Скажу сразу, что сходу распределять цели по дням будет сложно. В первые дни старайтесь обращать внимание на свою производительность, чтобы составлять список дел, которые вы действительно можете выполнить. Ведь, если вы всегда будете записывать гору задач, которую вечно не будете успевать сделать, то ваша мотивация и моральный дух могут скоро упасть. Вам будет казаться, что вы ничего не успеваете. Нужно ставить цели реалистично. Тогда они и будут достигаться. Выживает не тот, кто сильнее всех, а тот, кто лучше всех приспосабливается к окружающим условиям. Каждый человек индивидуален. Только вы сами сможете понять, сколько работы можете выполнять в день.</p> <p>В идеале планировать не только один рабочий день, но и всю неделю заранее.</p> <p>2) Оставляйте на вечер что-нибудь простое</p> <p>Во второй половине рабочего дня старайтесь выполнять более простую работу. После 5-6 часов работы вы уже будете не на 100% готовы справиться со сложной задачей. А потому лучше распределять свое время так, чтобы под конец рабочего дня вам доставались более простые задачи.</p> <p>3) Погасите шумы</p> <p>Это очень актуально для тех людей, которые работают за компьютером. Если вас отвлекают окружающие шумы, разговоры коллег, шум машин на улице, то лучше всего погасить его хорошей музыкой. Например, в компании Google (да и не только в ней) на каждом рабочем месте присутствуют наушники, благодаря которым можно работать и слушать свою любимую музыку, не мешая окружающим. Правда, надо понимать, что для работы годится далеко не любая музыка. Нужно подобрать что-то, что не будет вас отвлекать. Т.е. так называемую «фоновую музыку», которая погасит окружающие шумы, но не будет мешать вам работать.</p> <p>4) Лучше много мелких перерывов, чем один большой</p> <p>Уходить на 1 час на обед с одной стороны хорошо. Вы можете поесть, не торопясь. Да и просто отдохнуть от работы. Но для многих людей это не подходит. Все дело в том, что их продуктивность резко падает после столь длинного перерыва. Они теряют рабочий ритм, и входят в него, когда день (рабочий) подходит к концу. Как быть? Можно делать множество мелких перерывов вместо одного большого. Чем они лучше? Вы сможете немного отдохнуть от работы (особенно это касается глаз, если ваша работа связана с компьютером), но не потеряете ритм, легко вернувшись. Можно делать 5-минутные перерывы каждый час, или 1,5. А еще лучше делать их между задачами. Например, вы выполнили какое-то важное дело – сделайте перерыв. Заодно сможете понять, сколько времени вы затратили на ту или иную работу. Конечно, на обед оставьте минут 20 хотя бы.</p> <p>5) Не отвлекайтесь</p> <p>Не секрет, что во время рабочего дня большая часть людей периодически читает новости, блоги. Я не говорю о социальных сетях и прочих «убийцах времени». В данном контексте я имею ввиду только ресурсы, посвященные вашей работе. В принципе это не плохо, но есть одно важное ограничение. Не стоит прерывать выполняемую задачу ради того, чтобы посетить один из этих сайтов. Старайтесь вообще ничем не прерывать выполняемую задачу. Так как это может действительно существенно повлиять на производительность. </p> <p>Пожалуй, это все советы на сегодня. Хочу особо отметить, что вам придется присмотреться к себе и своим особенностям. Если вы хотите повысить продуктивность. Главное, помните, что все люди по природе своей ленивы, но это можно исправить... Работая над собой.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:26:06 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=45#p45 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=44#p44 <p>Множество книг посвящено тому, как можно повысить лояльность сотрудников компании. На сегодня это действительно важная тема, так как весь бизнес строится вокруг людей его делающих. В тех же высоких технологиях бывает очень сложно заменить сотрудника новым. Представьте себе программиста, который только входит в огромный проект. Он будет несколько месяцев только разбираться, что есть что в программном коде, пока не приступит к полноценной работе.<br /></p> <p>Неудивительно, что в связи с этим компании стараются сделать работу своих сотрудников как можно более комфортной. Это позволяет им не просто сократить текучку, но и сделать место в компании желанным для людей по всему миру (кто не хочет работать в Google?).</p> <p>В этой статье я решил рассмотреть те ходы, которые предпринимают различные компании для того, чтобы повысить лояльность своих сотрудников, сделать их работу более приятной и комфортной.</p> <p>1) Свободный день в Google</p> <p>Как завлечь в свою компанию самых увлеченных сотрудников? Google знает ответ на этот вопрос. Дать им время на свои проекты. Любой увлеченный человек хочет работать не только над тем, что ему поручают в компании, но и над какими-то своими проектами. В Google это понимают, а потому создали все условия для того, чтобы люди могли посвятить достаточно времени и себе любимому. Один день в неделю сотрудники могут уделять каким-то своим проектом. Многие из них в итоге перерастают во что-то серьезное, становясь полноценными проектами Google (во главе с создателем).</p> <p>Подобный ход компании дает всем сотрудникам шанс подняться по карьерной лестнице. И в это же время он предоставляет им возможность заниматься тем, чем они действительно хотят. Сегодня многие компании по всему миру уже переняли практику Google. Некоторые не менее успешно.</p> <p>Поправка: понятно, что далеко не для всех профессий подходит подобное правило. В мире ИТ это выглядит достаточно разумно, так как программисты являются теми людьми, которые постоянно начинают какие-то свои проекты. А вот давать свободное время маркетологу было бы странно. Чем он будет заниматься, если не думать о продуктах компании?</p> <p>2) Самоменеджмент</p> <p>И опять в качестве примера отлично подходит Google. В поисковом гиганте любой сотрудник является еще и своим собственным менеджером. Он сам управляет своим временем. В Google двери офиса открыты 24 часа в сутки. Сотрудники сами выбирают, в какое время им удобнее работать.</p> <p>Кроме того, здесь нет жесткого контроля за рабочим временем. В любой момент человек может прекратить работать и направиться в комнату для массажа или местную библиотеку, полежать на небольшом диване, которые присутствуют в холле или поиграть в настольный футбол.</p> <p>Свобода действий огромна, но при этом надо не забывать, что работать все-таки нужно. И в Google не забывают. Все люди в компании все прекрасно понимают. Они сами контролируют свой рабочий день. К чему это приводит? К тому, что они проводят в Google гораздо больше 8 часов в день, работая и развлекаясь, придумывая и реализуя новые идеи.</p> <p>3) Автобус Microsoft</p> <p>Компания Microsoft пошла на достаточно интересный эксперимент в Китае. Теперь сотрудников доставляют в офис на специальном автобусе, который оборудован персональными компьютерами с доступом к сети интернет. Китайцы восприняли данное решение своего работодателя с нескрываемым энтузиазмом. Ведь теперь они могут решать какие-то проблемы в дороге. Не рабочие, конечно. В корпорации полагают, что это время будет отводиться сотрудниками для того, чтобы ознакомиться с новостными лентами, почитать блоги или профильные статьи.</p> <p>Вполне неплохо. По крайней мере, теперь сотрудники будут тратить меньше рабочего времени на эти задачи. Интересно то, что подобной практики уже придерживается компания Yahoo!, автобус которой с подключенным Wi-Fi давно колесит по США.</p> <p>4) Intel нужны бывшие сотрудники</p> <p>Корпорация Intel использует достаточно интересный подход к своим бывшим сотрудникам. Все они приглашаются на специальные ежеквартальные собрания (по желанию), где могут выслушать выступление высшего менеджмента компании. Эти сотрудники являются настоящим резервом для Intel, который может помочь компании в случае непредвиденных обстоятельств. Кроме того, они носители ценных идей, способных помочь руководству.</p> <p>Всего сегодня у Intel в запасе более 1000 сотрудников, готовых поддержать компанию в любой момент. Что же, даже после ухода на пенсию вы можете оказаться нужны Intel. Разве это плохо?</p> <p>5) Пусть сотрудники посвятят свободное от работы время хобби</p> <p>Как-то я уже писал про компанию Криса Уоллоса под названием SuperGroup. Это небольшая дизайн-студия, где построены уникальные отношения с сотрудниками. Все дело в том, что в самом начале своей деятельности у компании Криса не хватало заказов для того, чтобы полностью заполнить каждый рабочий день своих сотрудников. Тогда он пришел к выводу, что они могут заниматься своими творческими увлечениями в свободное от работы время.</p> <p>Так и получилось, что когда у сотрудников не было работы, они посвящали себя искусству фотографии, видеообработки, музыке и прочему. Какой прок от этого компании? Во-первых, сотрудники уделяли себе какое-то время на работе, а во-вторых, многих из их разработок позднее были задействованы при выполнении SuperGroup корпоративных заказов.</p> <p>Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working» (можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.</p> <p>6) Атмосфера</p> <p>Это еще один важный момент, который серьезно влияет на желание сотрудника работать в той или иной компании. Об атмосфере, царящей в Google, ходят легенды. Таинственность Apple привлекает. Скорость Facebook завораживает. Люди хотят работать в этих компаниях, так как те делают по-настоящему великие продукты, известные всему миру. Быть частью этого просто престижно. Тут как раз можно заметить, что бренд компании важен не только для клиентов, но и для реальных и потенциальных сотрудников компании.</p> <p>А какие способы повышения лояльности сотрудников известны вам?</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:25:32 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=44#p44 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=43#p43 <p>В сотрудничестве с издательством &quot;Манн, Иванов и Фербер&quot; представляем вашему вниманию главу из книги &quot;Ничего лишнего&quot;, написанную CEO компании Gillette Джеймсом Килтсом. В данной главе Джеймс рассказывает о том, как принимал решения, касательно того, какие направления бизнеса компании оставлять, а какие следует ликвидировать.</p> <p>Потеряны $40 млрд — и это еще не предел</p> <p>Я, к примеру, не сталкивался с задачами сложнее, чем те, которые мы решали в течение моих первых нескольких месяцев в Gillette. К началу 2001 года компания не достигала прогнозируемых показателей прибыли уже 15 кварталов подряд. В течение прошедших четырех лет товарооборот и прибыль оставляли желать лучшего. Доля рынка резко падала. Рекламные бюджеты сокращались год от года. Накладные расходы были высоки и все росли. А конкуренция усиливалась.</p> <p>Нью-Йоркская фондовая биржа в конце концов отреагировала на нашу хроническую слабость, что вылилось в снижение котировок Gillette. Цена ее акции упала с небывало высокого уровня $64,25 в 1999 году до $24,50 в 2001-м. В среднем на протяжении двух лет она уменьшалась на 62% в год при снижении рыночной капитализации компании почти на 40 миллиардов долларов, и конца падению не было видно.</p> <p>Поэтому неудивительно, что аналитики и инвесторы имели множество соображений относительно того, как нам поступать дальше. Проблема состояла в том, что не было двух похожих предложений, а многие даже противоречили друг другу. И только я должен был решить, какие из них действительно имеют смысл. Также можно было отбросить все советы и выбрать совершенно иной путь.</p> <p>Вариантов множество, простых ответов нет</p> <p>Принять решение было непросто. И от выбора зависело, выживет ли Gillette или ее падение продолжится. Вот не¬которые из предложенных вариантов.</p> <p>1. Отказаться от хромающего направления Duracell — бизнеса стоимостью два миллиарда долларов, кото¬рый компания Gillette купила за восемь миллиардов четырьмя годами ранее. Его показатели после приобретения были просто ужасающими. Некогда лучший бренд в секторе потребительских товаров, Duracell стал настоящей обузой. Его доля на рынке алкалиновых батареек в США сократилась почти на 15%. Конкуренты усиливали давление. Так что на первый взгляд продажа бизнеса Duracell во избежание дальнейших убытков казалась хорошей идеей.</p> <p>2. Поддержать бизнес Duracell, но радикально снизить цены. Иными словами, мы должны были признать, что дорогостоящее приобретение было огромной ошибкой, но постараться извлечь выгоду из инвестиций, вместо того чтобы пытаться вернуть их. Как известно, бесполезно бороться с ветряной мельницей, и такой подход тоже казался разумным.</p> <p>3. Отказаться от выпуска электробритв и бытовой техники марки Braun. Компания Gillette приобрела Braun еще в 1967 году. К несчастью, экономическая активность направления была еще более вялой, чем у Duracell, да и впало в такое состояние оно гораздо раньше. Ни один из тогдашних управляющих не припомнил бы, когда Braun последний раз укладывалась в годовой бюджет. Так что, вне всякого сомнения, неустойчивая активность Braun и дорогостоящие инвестиции в него были главной обузой компании Gillette.</p> <p>4. Отказаться от направления средств гигиены, отвечавшего за антиперспиранты и дезодоранты марок Right Guard, Dry Idea и Soft &amp; Dri, а также за пену для бритья Gillette Foamy и другие средства для бритья Gillette Series. Проблема состояла не только в том, что рыночные доли большинства из этих продуктов стремительно сокращались, но и в том, что падала прибыль от их продаж при операционной рентабельности значительно более низкой, чем у конкурентов.</p> <p>5. «Раздеть» компанию: продать все активы, кроме самого прибыльного — направления бритв, и сосре¬доточиться на одном секторе. Оборот снизился бы, но рентабельность продаж могла бы оказаться столь высокой, что стоимость акции взлетела бы моментально.</p> <p>6. Осознать, что слава компании Gillette ушла, и разработать совершенно новую стратегию роста. Выйти на рынки, которые, по мнению аналитиков, вступали в пору расцвета. Разнородные приобретения дали бы Gillette новый статус и повысили бы ее акционерный потенциал, что привело бы к быстрому росту стои¬мости компании.</p> <p>7. Осознать, что слава компании Gillette ушла, и признать поражение. Созвать инвестиционных банкиров и подумать, как лучше завершить игру.</p> <p>Это лишь малая часть решений. Были и десятки других предложений, касающихся буквально всего, начиная со смены стратегии управления и заканчивая переносом центрального офиса Gillette в другое место (он располагался в здании Prudential Tower с высокой арендной платой, находившемся в престижном районе Бостона). Я мог бы проводить все рабочее время, сортируя бесконечные мнения и предложения. В конце концов вместе со своей командой я выбрал собственный курс, который привел компанию к первому месту на рынке потребительских товаров.</p> <p>Как выделить главное. Метод быстрой отбраковки</p> <p>Но как же принимаются такие решения? Как понять, что действительно имеет смысл? Есть ли какой-нибудь метод, который работает при любых обстоятельствах? Да, есть. Я называю его методом быстрой отбраковки. Много раз в своей карьере, особенно среди тумана противоречивых мнений, я находил правильное направление, отвечая на несколько важнейших вопросов и отсеивая таким образом все неверные варианты или, чаще, большинство.</p> <p>1. Отказаться от направления Duracell. Чтобы продать его, нужно было найти покупателя. То есть бизнес Duracell должен был иметь привлекательность для кого-то, кроме компании Gillette. Таковых не нашлось. Эти батарейки были на удивление конкурентоспособными, однако компании, которые могли позволить себе купить Duracell, не вступали за него в бой.</p> <p>Так что бизнес Duracell для компании Gillette значил больше, чем для кого бы то ни было. Методом быстрой отбраковки я отсеял вариант продажи Duracell, чтобы больше не возвращаться к нему.</p> <p>2. Извлечь выгоду из направления Duracell. Это значило резко снизить цены на батарейки Duracell и попытаться заработать. Рассматривая второй вариант, я обратился к своему личному опыту. Батарейки Duracell были чем-то вроде сыра Singles, который тоже был в среднем на 25% дороже сыров других марок, когда я руководил компанией Kraft . На самом деле, когда покупателям предлагали попробовать несколько сортов сыра и не уточняли марку продукта, те находили лишь малозаметную разницу во вкусе.</p> <p>А разницу между батарейками Duracell и батарейками прочих марок покупатели признавали существенной по ряду признаков, в частности по надежности и долговечности. Кроме того, и разница в продажах между алкалиновыми батарейками Duracell и универсальными цинковыми батарейками была невероятной. Так почему же нужно было отказываться от бизнеса Duracell с громким именем и огромным капиталом; от бизнеса, прибыль которого неуклонно росла на протяжении 20 лет? Только потому, что в последние три года у фирмы хромали дела? Тот же метод быстрой отбраковки привел меня к правильному ответу, и мне не пришлось даже вда¬ваться в детали. (Не поймите меня неправильно. Позже мы провели исчерпывающее исследование батареечного бизнеса. Наша новая управленческая команда должна была оценить потенциал товарной категории и найти наилучший способ раскрыть его, что требовало тщательного анализа.)</p> <p>Метод быстрой отбраковки подсказывал нам, что Duracell являлся лидером среди производителей алкалиновых батареек, а значит, он должен был вести себя на рынке как ли-дер и диктовать правила поведения конкурентам. Duracell не делал ни того, ни другого.</p> <p>Лидер в категории потребительских товаров должен вкладывать средства в маркетинг, чтобы расти и сохранять лояльность потребителей. А Duracell только урезал расходы на рекламу и продвижение, и существенно.</p> <p>Такой лидер должен показывать всем, что он не даст конкурентам украсть свою рыночную долю. Duracell неоднократно позволял сравнительно мелким конкурентам отобрать у него рыночную долю, что вдохновляло их на новые подвиги.</p> <p>Наконец, лидер должен избегать непродуманных рекламных затрат, рассчитанных на достижение краткосрочного результата. Между тем Duracell часто проводил дорогостоящие рекламные кампании.</p> <p>Ни одно из этих замечаний не требовало глубокого ана¬лиза. Они были основаны на достоверных фактах, и требовалось лишь знать, куда смотреть.</p> <p>Когда дело касается потребительских товаров, первое, на что нужно обратить внимание (после товарооборота и прибыли), — это доля рынка. Растет она или падает? Каким образом изменяется отношение рекламных расходов к объему сбыта? Если наблюдается тенденция к росту, это сигнал: беда близко!</p> <p>У каждой компании свои ключевые показатели. Какие — другой вопрос, но они всегда существуют. Они дадут вам ключ к пониманию того, что вам необходимо, чтобы двигаться дальше. Но прежде чем вы сможете приступить к выполнению плана действий, вам придется вернуться на шаг назад, потратить время на анализ и ответить на ряд вопросов. Сколько вы должны тратить на маркетинг? Куда направлять средства? Какой ценовой разрыв вы можете себе позволить? Насколько эффективна ваша система сбыта? Какой из каналов сбыта приносит больше прибыли? Пра¬вильная ли у вас стратегия в отношении каналов продаж? Вам потребуется ответить на многие вопросы, но это не должно остановить вас в начале пути. Вам необходим метод быстрой отбраковки, чтобы приступить к действиям.</p> <p>3. Продать все. Все, кроме направления бритв, самого силь¬ного и прибыльного, и сосредоточиться на его развитии.</p> <p>Со всеми своими активами, вместе взятыми, компания Gillette, имея оборот 10 миллиардов долларов, была середнячком в секторе потребительских товаров по сравнению с признанными лидерами в своих категориях: компанией Unilever, чей оборот составлял 48 миллиардов долларов, или Nestl&#233; с 70 миллиардами. Если у Gillette отнять все, кроме бритв, получится компания с оборотом в размере четырех миллиардов долларов. А теперь представьте — что это по сравнению с 300 миллиардами долларов компании Wal-Mart? Сущая ерунда. Хоть сейчас вешай на дверь табличку «Выставлено на продажу».</p> <p>Метод быстрой отбраковки может и не отсечь всего лишнего. Но здесь действует принцип четырех пятых. Вам почти всегда под силу отбраковать четыре пятых из имеющегося у вас. Зато в оставшемся будет смысл. В сущности, то, что казалось вам необъятным, уменьшилось до приемлемых масштабов, при которых вы контролируете ситуацию. Подробнее о том, как применять метод, я расскажу в конце главы.</p> <p>Сознательное пренебрежение приводит к плохим результатам</p> <p>Когда вы применяете метод быстрой отбраковки, важно уметь разложить идею на простейшие элементы. Однако ваши оценки должны быть хорошо обдуманными и осно-ванными на фактах.</p> <p>Поверхностное рассмотрение чревато трудностями в будущем.</p> <p>Например, прежнее руководство Gillette решило включить направление средств гигиены в бизнес бритв. Оно считало, что средства для бритья Gillette Foamy и Gillette Series, а также дезодоранты и антиперспиранты должны быть тесно связаны с бритвенными системами марки Gillette. Ожидалось, что это повлияет на восприятие потребителей и расширит присутствие Gillette в магазинах.</p> <p>И это была хорошая идея. Но она повлекла за собой проблемы. В составе бизнеса бритв направление средств гигиены оказалось чужеродным. Бывает, что сознательное пренебрежение — это наилучший образ действий для бизнеса с низкими темпами роста и невысокой доходностью. Однако если вследствие такого пренебрежения компания начинает наносить вред самой себе, значит, настало время перемен. Именно так обстояли дела, когда я пришел в Gillette.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:24:54 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=43#p43 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=42#p42 <p>Стэнфордский тюремный эксперимент является одним из самых известных исследований в социальной психологии. Он позволил психологам ответить на несколько вопросов: может ли порядочный человек совершать зло, что может заставить его пойти на это, и зависит ли это от ситуации, в которой он оказался? Определяют ли ситуации людское поведение? Может ли человек вжиться в какую-то роль, если она будет одобрена авторитетами свыше?<br /></p> <p>Итак, для того, чтобы понять, в чем суть данного эксперимента, давайте рассмотрим его. Он был инициирован в 1971 году знаменитым американским психологом Филиппом Зимбардо. Суть эксперимента заключалась в том, что было отобрано 24 молодых человека (в основном это были студенты колледжей), которые должны были полностью погрузиться в тюремную жизнь. Половина должна была сыграть роль заключенных, а другая – надсмотрщиков.</p> <p>Эксперимент полностью финансировался военно-морским флотом США. Изначально его цель была достаточно простой – нужно было понять, откуда возникают конфликты в исправительных учреждениях при морской пехоте. Добровольцев для эксперимента удалось найти достаточно быстро. Ежедневно каждый из них получал по 15 долларов (сегодня с учетом инфляции это будет примерно 100 долларов). При этом были отобраны не просто молодые люди, но и достаточно здоровые с физической и психологической точки зрения.</p> <p>Деление на тюремщиков и заключенных осуществлялось при помощи монетки (кому как повезет). Все участники эксперимента были людьми, которых принято относить к среднему классу. Т.е. это были не ребята с улицы, а молодые люди, уделявшие достаточно времени образованию, и в целом положительные личности в глазах общества. Никто из них не был реальным преступником. Простые люди. Как мы с вами.</p> <p>Саму тюрьму оборудовали прямо на кафедре Стэнфордского университета. К счастью, денег выделенных военно-морским флотом хватило на то, чтобы сделать это действительно качественно и реалистично (хотя впоследствии Зимбардо хотел перенести эксперимент в настоящую тюрьму, но не получилось).</p> <p>Кроме молодых людей в эксперименте участвовал сам Филипп Зимбардо и старшекурсник, который помогал ему. Профессору досталась роль надзирателя тюрьмы, но в целом он по минимуму вмешивался в происходящее.</p> <p>Перед началом эксперимента группа молодых людей, которые должны были изображать заключенных, была просто отправлены домой. Им не нужно было ни к чему готовиться – только ждать, когда их оповестят о начале эксперимента и пригласят для участия в нем. А вот с тюремщиками был проведен целый брифинг, в ходе которого им рассказали о том, что придется делать. А задача была следующей – нужно было создать в заключенных чувство страха, тоски, сделать так, чтобы они полностью оказались во власти системы. Нужно было сделать так, чтобы они почувствовали, что не властны над собой. При этом охранники получили специальную униформу, темные очки и дубинки. Хотя при этом прибегать к откровенному насилию, конечно, было запрещено.</p> <p>Спустя несколько дней после этого все участники эксперимента, изображавшие заключенных, были задержаны. Это произошло прямо среди ночи. Все они были обвинены в ограблении. При этом в задержании участвовала настоящая полиция, и все было доведено до максимальной степени реалистичности. С «заключенных» снимали отпечатки пальцев, их фотографировали, отчищали от вшей при помощи шланга. Им была выдана достаточно неудобная одежда, которая мешала комфортно передвигаться (это был один из важнейших моментов на начальной стадии, который мешал людям в ориентации).</p> <p>Естественно, данный эксперимент вряд ли стал бы знаменит, если бы не произошло непредвиденного – он достаточно быстро вышел из под контроля. Уже через пару дней после начала «тюремщики» стали издеваться над «заключенными». Заключенные даже организовали некий бунт, который был быстро подавлен. Дальнейшее еще интереснее – «тюремщики» стали заниматься откровенным садизмом. Они заставляли заключенных мыть туалеты голыми руками, закрывали в шкафу, напрягали их физическими упражнениями, практически не разрешали мыться, пытались даже организовывать потасовки между заключенными. Все это приводило к тому, что эмоциональное состояние «заключенных» стало быстро ухудшаться. Даже Зимбардо не ожидал, что «тюремщики» (обычные люди, а не маргиналы какие-то) поведут себя таким образом.</p> <p>В целом, уже скоро «заключенные» были полностью подавлены психологически. В то время, как у каждого третьего охранника были замечены по-настоящему садистские наклонности. Здесь особенно интересно то, что они особенно проявлялись ночью. Почему? Сложно ответить, учитывая, что камеры наблюдали за экспериментом круглосуточно. Возможно, некоторая темнота способствовала этому.</p> <p>Стэнфордский тюремный эксперимент был прерван уже через 6 дней после начала, хотя и был рассчитан на 2 недели. При этом двое заключенных даже были заменены, так как их психологическое состояние оказалось просто удручающим. Интересно, что многие «тюремщики» были крайней расстроены тем, что эксперимент завершили.</p> <p>Что можно сказать в итоге? Данный эксперимент показал, как на людей действуют социальные роли. «Тюремщики» вели себя ужасно, но никто из них не запротестовал в ходе эксперимента, а продолжал выполнять свою работу. Их роль оправдывала это. Они должны были так себя вести. Кроме того, это поддерживалось свыше. А ситуация людей не очень-то и волновала. Из эксперимента можно сделать несколько выводов важных для менеджмента:</p> <p>- поведение людей часто определяется ролями, которые они играют;- люди покорно будут выполнять возложенные на них обязанности, если присутствует их одобрение свыше, например, со стороны общества;- сильна власть авторитетов. В данном случае профессора, устроившего эксперимент;</p> <p>Это самое важное. Присмотритесь к своей повседневной жизни, чтобы найти похожие модели. Они обязательно присутствуют в той или иной мере. Возможно, понимая их, вы сможете гораздо эффективнее управлять, как своим поведением, так и людьми в вашей команде.</p> <p>P.S.</p> <p>Стоит отметить, что «Стэнфордский тюремный эксперимент» был прерван только после того, как «тюрьму» посетила студентка Кристина Маслач. Она направилась туда для проведения психологических бесед с участниками эксперимента, но когда увидела все происходящее тут же решила, что стоит принять какие-то меры. Если бы не она, то все бы продолжалось еще 7 дней.</p> <p>P.P.S.</p> <p>О влиянии авторитета имеет смысл прочитать про еще один интересный эксперимент, который был устроен профессором Стэнли Милгрэмом. Он был описан еще в книге Роберта Чалдини «Психология влияния».</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:24:29 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=42#p42 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=41#p41 <p>Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа.<br /></p> <p>В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения – Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3.</p> <p>В чем суть?</p> <p>Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в -срок. Тем не менее, зародилась данная концепция вовсе не в США, а в Японии, как и большинство современных технологий менеджмента, относящихся к бережливому производству. Почему в Японии? Причин может быть несколько. Во-первых, японцы сами по себе являются достаточно бережливым народом. Их страна очень ограничена в плане природных ресурсов, так что эти люди не привыкли транжирить материалы. Во-вторых, стоит обратить внимание на культуру Японии. Здесь привыкли доверять слову. Если компания должна поставлять товар каждый день, то она будет это делать. Таких частых казусов и срывов, как в США и Европе в Японии нет. И не было. Это чисто культурный аспект.</p> <p>Итак, в чем же заключается суть концепции точно-в-срок. Just-in-time – это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость (пример с Dell и Hewlett-Packard выше) и возможность сократить складские издержки.</p> <p>Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая. Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его (тут сразу же стоит отметить еще один важный момент, почему поставки точно-в-срок зародились именно в Японии – расстояния в этой стране гораздо меньше, чем те, которые вынуждены проходить поставщики из Европы и Америки).</p> <p>Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии. Впрочем, это не мешает отечественным компаниям успешно внедрять данную систему поставок.</p> <p>Как все начиналось?</p> <p>Жизнь системе поставок точно-в-срок дала компания Toyota в середине прошлого века. Считается, что в то время наблюдался сильный рост производства автомобилей компании. С ростом производства появилась существенная проблема. На складах компании скапливалось огромное количество лишних деталей. Все время приходилось корректировать следующую поставку, да и места они занимали почем зря. Издержки на хранение деталей росли. В один прекрасный день японцы задумались, а каким образом можно улучшить данную систему? Так они пришли к тому, что полностью реорганизовали всю систему поставок в компании. Теперь все детали поставлялись на каждый производственный участок в зависимости от того, сколько требовал следующий за ним, который являлся получателем изготавливаемой детали. Поставки стали осуществляться намного чаще, но при этом на складе был необходимый для текущего производства минимум товаров. И ничего больше.</p> <p>Благодаря данной системе Toyota повысила продуктивность и смогла сократить складские издержки. Поставки товаров в целом осуществлялись так, чтобы компания могла варьировать масштабы производства в пределах 10%. Кроме того, компания Toyota стала приобретать доли в компаниях-поставщиках. Конечно, Япония славится своим умением держать слово и выполнять обещания, но гораздо лучше перестраховаться. Что и сделали в Toyota.</p> <p>Через некоторое время в компании еще больше модернизировали систему поставок, внедрив механизм канбан. Мое описание канбан оказалось не самым удачным. Приведу вариант из комментариев к данной статье от Дмитрия Карпича:</p> <p>&quot;Канбан (canban - карточка яп.) - это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В &quot;карточке&quot; указывается сколько, чего и у кого берется для получения &quot;готового&quot; (для данного участка) товара из &quot;сырья&quot; &quot;поставщиков&quot;. Говоря по-простому - это рецепт приготовления. Это вовсе не план производства или поставок (как написал я ранее - прим. автора статьи).</p> <p>Канбан требуется из-за специфичности процесса производства - так называемого &quot;втягивающего&quot; производства, когда и задача производства и ответственность за наличие ресурсов ложится на одни плечи. Сравните с совковым &quot;а нам гайки не привезли, поэтому тракторов не будет&quot;!&quot;</p> <p>Чего уж говорить, данное внедрение стало революционным. Вскоре технология разошлась по всей Японии. А затем (уже ближе к 80-ым годам) ей заинтересуются в США и Европе. Сегодня поставки Just-in-time распространены по всему миру, и являются одной из самых известных концепций в логистике.<br /></p> <p>(Делл прославился на поставках &quot;точно-в-срок&quot;)</p> <p>Преимущества и недостатки</p> <p>В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности. К преимуществам относят:</p> <p>- Уменьшение сроков производства конечного изделия;</p> <p>- Сокращение издержек на хранении товара;</p> <p>- Более высокая гибкость при изменении товара (вспоминаем пример Dell в начале статьи);</p> <p>- Более высокая производительность;-&#160; &#160; Сокращение сроков подготовки к производству;</p> <p>- Улучшенный контроль качества;-&#160; &#160; Более равномерные график производства;</p> <p>- Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;</p> <p>- Минимум сбоев на производстве;</p> <p>- Низка вероятность перепроизводства;</p> <p>К недостаткам стоит отнести:</p> <p>- возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;</p> <p>- экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;</p> <p>- зависимость от партнеров по поставкам;</p> <p>- дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;</p> <p>- возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;</p> <p>- не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент;</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:24:02 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=41#p41 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=40#p40 <p>Роберт Хоган в своей книге «Personality and the Fate of Organizations» заметил, что для двух третей работников самым напряженным аспектом деятельности является их взаимодействие с руководителем (начальником, старшим менеджером). Если призадуматься, то можно понять, какое количество неудавшихся отношений между подчиненным и начальником присутствует в современном мире.<br /></p> <p>Некоторое время назад в журнале «American Psychologist» появилась статья, в которой рассказывается о том, почему для многих людей начальник является столь неприятным фактором на работе. Оказывается, все дело&#160; в неправильной организации взаимоотношений между руководителями и подчиненными.</p> <p>1) Строгие иерархии</p> <p>В современном мире в большинстве компаний присутствует достаточно строгая иерархия. Большую часть решений принимают стоящие наверху личности, которые по определению знают больше, и представляют ситуацию намного лучше подчиненных. По мнению Марка Ван Вугта из Университета Кента это является важной проблемой при взаимоотношениях с сотрудниками. Кроме того, часто специалисты гораздо лучше разбираются в отрасли, зная о ней существенно больше, чем руководитель. Они могут подсказать лучшее решение, которое просто игнорируется. Отсюда переходим ко второму пункту:</p> <p>2) Руководители не всегда принимают лучшие решения</p> <p>Они могут разбираться в отрасли хуже, чем подчиненные, или просто не видеть всей ситуации с высоты птичьего полета. Отсюда делается простой вывод – следует распространять ответственность за принятие решений вокруг, и вовлекать в этот процесс подчиненных. Так они почувствуют свою значимость. К тому же у них возрастет ответственность за итоговый результат. Но это не решит всей проблемы.</p> <p>3) Существенная разница в заработной плате</p> <p>Многие сотрудники просто ненавидят своих начальников за то, что те получают гораздо более высокую заработную плату. Конечно, понятно, что начальник должен получать больше, но в разумных пределах. Например, в США заработная плата CEO в среднем в 179 раз превышает месячную зарплату среднего сотрудника. Притом, что эти люди явно не работают на такие деньги. Они не в одиночку управляют компанией. А уж сколько CEO приводили компанию к серьезным проблемам или даже банкротству!&#160; </p> <p>4) «Божественность» руководителя</p> <p>Часто сотрудники оказываются просто разочарованы руководителем (особенно, если речь идет о CEO, который зарабатывает в 100 раз больше вас), когда узнают, что это такие же люди, которые не так уж и хороши как казалось со стороны. Они не боги.</p> <p>5) Психология последователей</p> <p>Психологи полагают, что существует целый тип людей, так называемых последователей. Им обязательно нужен руководитель, за которым они будут следовать. Они не обязательно являются плохими работниками, просто им нужен тот, кто поведет их за собой. При этом нельзя сказать, что у них совсем отсутствует инициатива. Главное, чтобы был кто-то выше. Возможно, это успокаивает их.</p> <p>6) Отчуждение</p> <p>В результате строгих иерархий, огромной разницы между заработной платой руководителей и подчиненных, невозможности сотрудников участвовать в принятии каких-либо решений, люди развивают в себе чувство отчуждения на работе. А это убивает инициативу и производительность, наряду с любой надеждой человека на удовлетворение от проделанной им работы.</p> <p>Как избежать всего этого?</p> <p>Не так просто. По большому счету нужно создать организацию, в которой будут отсутствовать жесткие иерархии, огромная разница между заработной платой руководителей и подчиненных. От руководства не будут ждать чего-то невозможного, а процесс принятия решений будет демократизирован. Все это не просто, но есть уже сейчас. В технологической отрасли многие компании придерживаются такой схемы. И у них получается вполне неплохо. В качестве примера можно привести компанию Google. Программисты в ней получают достаточно приличные зарплаты (некоторые в несколько сотен тысяч долларов в год), на определенном уровне участвуют в принятии решений, могут всегда проявить инициативу. Да и с начальниками здесь построены достаточно демократичные отношения.</p> <p>Возможно, вам стоит обратить внимание на то, каким образом построена работа в вашей компании. Всегда есть что улучшить.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:23:40 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=40#p40 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=39#p39 <p>Книгу «Черная риторика. Власть и магия слова» я прочитал достаточно давно. Но поделиться отзывом о ней решил именно сегодня. К счастью, издание является совсем не старым, а потому приобрести данную работу по риторике можно практически в любом крупном книжном интернет-магазине. Это означает, что в этой рецензии есть смысл.<br /></p> <p>Итак, о чем же эта книга? И почему на западе ее называют одной из лучших в области литературы, посвященной тому, как вести словесные войны?</p> <p>Наверное, все дело в том, что данная работа очень подробно разбирает само понятие черной риторики, но в это же время не содержит в себе какой-либо теории. Да, Карстен Бредемайер является консультантом. И он мог бы, как и большинство этих людей написать переполненную теорией книгу, после прочтения которой остается странное чувство, как будто вы просто потратили время зря. Но он не сделал этого. «Черная риторика» сначала и до конца пропитана практическими примерами. В ней описываются разные ситуации, когда деловые люди попадали в непростое положение, но выходили из него, используя эту самую черную риторику.</p> <p>Что же такое черная риторика? Черная риторика – это манипулирование всеми необходимыми риторическими, диалектическими,&#160; эристическими и рабулистическими приемами для того, чтобы направлять беседу в желательное русло и подводить оппонента и публику к желательному для нас заключению и результату.</p> <p>В свое время Адольф Гитлер в книге «Mein Kampf» написал: «Фактором, который приводил в движение великие исторические лавины как религиозного, так и политического характера, испокон веков была магическая сила устного слова.</p> <p>Прежде всего, широкие массы народа подчиняются той огромной мощи, которая заключена в живой речи, и все великие движения есть народные движения, вулканические извержения человеческих страстей и душевных переживаний. Их вызывают к жизни суровая богиня нужда или пламенная сила слова, и они не имеют ничего общего с лимонадными излияниями эстетствующих литералов и салонных героев». В общем, сила слова очевидна. Напоминать про ужасный пример Гитлера я думаю не стоит.</p> <p>Вернемся к книге. В первой главе Бредемайер забросает читателя многочисленными терминами, расскажет о том, что собой представляет черная риторика и приведет несколько правил хитроумной риторики (обычные советы по тому, как стоит вести свой диалог). В целом, в этой части книги будет больше всего теории, но и она не лишена ряда полезных советов. Дальше начинается конкретика. В каждой новой главе нам будут рассказывать про те или иные техники черной риторики. При этом Бредемайер не просто будет давать советы, но и приводить в пример реальные истории из жизни. Благо что он консультант. Так что этих историй у&#160; него навалом.</p> <p>Каждая важная часть книги содержит ряд вопросов и упражнений, которые автор настоятельно рекомендует выполнять. Кстати, я соглашусь с ним по этому поводу. Все дело в том, что «Черная риторика» - это сугобо практическая книга. Все описанные в ней приемы надо применять на практике, отрабатывать ситуации. Иначе вы просто забудете это все.</p> <p>В конечном счете, что я могу сказать про данную работу? В каких случаях ее стоит читать? Мне кажется, что в следующих:</p> <p>- вы менеджер или просто работаете с людьми. Часто общаетесь на работе и хотите делать это с максимальной пользой для себя;</p> <p>- вы периодически выступаете публично или участвуете в каких-то семинарах. Тогда эту книгу обязательно необходимо прочитать;</p> <p>- вы просто хотите добиваться своих целей в простом общении между людьми;На данный момент книга «Черная риторика» уже пережила несколько изданий в России. Одно из последних вышло в издательстве «Альпина Бизнес-Букс». Там же вышла и книга в аудиоформате. Возможно, для некоторых людей это более предпочтительный вариант. В целом, объем материалов не превышает 200 страниц. Но практических советов и описания различных ситуаций настолько много, что вы будете очень часто обращаться к данной книге.</p> <p>В общем, я нисколько не жалею, что прочитал эту работу Карстена Бредемайера. И вам рекомендую того же. Эта книга, конечно, не из разряда must have, но лишней на вашей полке она точно не будет.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:23:26 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=39#p39 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=38#p38 <p>В Японии повсеместно распространены так называемые горячие источники, в которых жители этой страны периодически принимают ванны. Без одежды. Во время таких процедур в одном источнике может находиться несколько человек, и они могут совершенно свободно вести между собой какую-либо беседу. Наверное, вы не раз видели подобные процедуры в кино (обычно, когда показывают японских бизнесменов). Данный вид коммуникаций в Японии называют &quot;Hadaka no tsukiai&quot; (коммуникации в обнаженном виде). Считается, что в таких условиях все люди становятся равными друг другу. Независимо от их ранга. И это приводит к более «честным коммуникациям».<br /></p> <p>Это заставило меня задуматься: а что если мы будем устраивать «обнаженные презентации». Таким образом, чтобы они были проще, свежее, даже немного нахальнее. Т.е. таким образом, чтобы обеим сторонам было свободнее. Свободнее от беспокойства. От мыслей о том, что подумают другие люди. Свободней от неуверенности в себе. Без хитростей и уловок. Без давления на аудиторию. Не скрываясь за что-либо (включая слайды). Для этого придется удалить все, что обременяет вас. Стать голым.</p> <p>Быть голым</p> <p>Быть нагим предполагает, что вы зачистите все. Избавитесь от всего, что мешает основной сути вашего сообщения. Основные моменты подобной презентации предельно просты:</p> <p>- Простота (а вы думали?);</p> <p>- Ясность;</p> <p>- Честность;</p> <p>- Добросовестность;</p> <p>- Страсть;</p> <p>Абстрактно? Практические советы будут ниже.</p> <p>Ваши идеи могут быть новыми, революционными, радикальными. А могут и не быть ими. Но в любом случае ваш подход к их представлению обязан быть таким. Когда-то мы все были способны делать такие презентации. Когда мы учились в младших классах школы. Мы были предельно откровенны. Иногда это приводило к смеху аудитории. Но это было честно.<br /></p> <p>Почему мы боимся проводить обнаженные презентации? Почему мы делаем свою работу так скучно (в большинстве случаев). Причина этому кроется в том, что мы боимся. Мы хотим чувствовать себя безопасно. Ведь так просто стать незаметным, представив аудитории список фактов на классическом слайде. За это еще никто никого не ругал. В следующий раз попробуйте отделить себя от толпы – представьте себя обнаженным во время презентации. И все пойдет иначе.</p> <p>Как делать обнаженные презентации?</p> <p>Это не исчерпывающий перечень, который поможет вам провести хорошую презентацию, но он содержит многие моменты, на которые стоит обратить пристальное внимание:<br /></p> <p>- здесь и сейчас. В момент презентации не думайте о будущем, о последствиях, о том, что было или может произойти. Все ваши мысли должны быть сконцентрированы на том, что происходит в данную минуту;</p> <p>- не пытайтесь впечатлить аудиторию. Вместо этого старайтесь делиться информацией, помогать, направлять, вдохновлять, обучать, мотивировать, информировать, убеждать… или сделать мир немного лучше;</p> <p>- будьте заметны. Нужно найти компромисс между яркостью экрана и освещенностью в зале. Вы должны быть на первом плане. Именно вы – ведущий презентации, а не ваши слайды, которые лишь дополняют речь;</p> <p>- забудьте о подиуме. Отойдите от препятствий между вами и вашей аудиторией;</p> <p>- Ничего не скрывайте. Старайтесь быть предельно честным, и не скрывайте факты;</p> <p>- найдите свободное пространство. Посмотрите на то, как свои презентации ведет Стив Джобс. Он постоянно перемещается в пространстве. Найдите такое пространство и для себя. Вести презентацию, зная, что можно ходить из стороны в сторону гораздо проще, чем в ситуации, когда вы оказываетесь в замкнутом пространстве;</p> <p>- не обращайте внимания на технические проблемы. Если «завис» ваш компьютер, не нужно делать паузу, пока вы его перезагрузите! Продолжайте презентацию! Он лишь дополнение. И вполне может подождать. А вот презентация т - нет (если честно, такие ситуации наблюдаются очень часто, и они раздражают аудиторию – не стоит останавливать презентацию из-за технических проблем);</p> <p>- будьте проще. Ставьте простые цели для презентации. Доносите до аудитории четкое сообщение, и делайте продолжительность вашего выступления умеренной;</p> <p>- вы немного нахальны? Не скрывайте это. Пусть это будет одной из отличительных черт вашей презентации;</p> <p>- не используйте официальный стиль беседы. Общайтесь с аудиторией, как простой человек. На человеческом языке. Вы не добьетесь успеха, если будете выдавать такие вещи, как: «расширение прав и возможностей новой парадигмы»;</p> <p>- сделайте вашу аудиторию не просто пассивными слушателям, но и активными участниками беседы;</p> <p>- помните: аудитория ненавидит высокомерие и самонадеянность. Но если они станут вам доверять, то вы добьетесь своих целей;</p> <p>- не стоит использовать какие-либо «украшения» для ваших слайдов. Продумывайте дизайн, а украшения оставьте для открытки вашему друг на день рождения;</p> <p>Конечно, этот перечень советов можно продолжать очень долго. Если у вас есть свои рекомендации, то добавляйте их в комментарии. Вам же теперь должна быть понятна основная суть обнаженных презентаций, помогающих наладить гораздо более тесную связь с аудиторией. Такую же, которую могут позволить себе японские бизнесмены, находящиеся горячем источнике. Настоящую &quot;Hadaka no tsukiai&quot;.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:23:07 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=38#p38 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=37#p37 <p>Джоэл Спольски – известный американский предприниматель, ведущий популярного блога, основатель софтверной компании Fog Creek, автор колонки по менеджменту в журнале Inc. Спольски написал множество полезных статей, как по управлению персоналом, так и по программированию. Сегодня мы познакомимся с одной из них. Речь пойдет о трех методах управления людьми: командном, экономическом, и методе отождествления.</p> <p>Очевидно, что не существует такой компании, в которой у всех людей была бы общая цель. Такого просто не может быть. У основателя будет одна цель – например, поскорее продать компанию, чтобы выручить с нее несколько миллионов долларов, и обеспечить себя безбедной старостью. У рядового сотрудника цели совсем другие – получать стабильную заработную плату, обучаться на работе, расти. В общем, цели участников расходятся. Тем не менее, чтобы компания двигалась вперед нужно каким-то образом управлять людьми, чтобы они выполняли действия полезные для всего коллектива. Джоэл Спольски выделяет три метода управления людьми, которые на его взгляд являются основными. Рассмотрим все три метода.</p> <p>Командный метод управления</p> <p>Командный метод управления пришел из армии. Его суть заключается в том, что сверху поступают команды, а в случае их невыполнения сотрудники подвергаются административным наказаниям. При командном методе управления часто серьезное место уделяется микроменеджменту, что не очень хорошо сказывается для большинства компаний. Одно дело, когда микроменеджмент процветает в армии – это можно понять. Командир отдает команды большой группе людей, которая берется за их выполнение. И совсем другое дело, когда это происходит в современной компании.</p> <p>Представьте себе компанию, в которой большинство сотрудников – программисты. Каждый из них решает свою собственную задачу. Для того чтобы управлять каждым из них начальнику придется примерить роль «порулил и убегай». Т.е. он будет появляться перед сотрудником, давать свои распоряжения, а потом снова исчезать на пару недель. Кроме того, не стоит забывать и то, что в большинстве компаний сотрудник гораздо лучше начальника знает, как выполнять свою работу. У него просто больше информации.</p> <p>Командный метод управления отлично работает в армии. В бизнесе его тоже можно успешно использовать. Правда, далеко не на всех предприятиях. Скорее всего, он совершенно не подходит для тех компаний, где большая часть работы – это интеллектуальный труд. Это те компании, в которых большая часть сотрудников – образованные люди, считающие себя ничуть не глупее начальника. Они просто не переносят такой метод управления. А вот на каком-нибудь заводе такой подход к управлению вполне может оказаться оправданным.</p> <p>Командный метод управления используют только по той простой причине, что он работает там, где должен работать. Например, в армии. Джоэл Спольски в своем блоге рассказал интересную историю по этому поводу. Спольски служил в израильской армии в 1986 году. Он был десантником. Во время обучения им сообщили два главных правила, которых должны были придерживаться солдаты во время боевых действий. Если вы оказались на минном поле – замрите. Если вы оказались в засаде, и враг стреляет по вам, то бегите на него, открывая огонь. Итак, в чем логика? В первом случае вы случайно не наступите на мину, отправившись в мир иной. Во втором вы помешает противнику вести по вам прицельный огонь. Но что делать, если вы оказались на минном поле, и по вам стреляют?</p> <p>Нужно бежать на врагов. Да, конечно, часть солдат погибнет, но другая часть все-таки выживет. В противном случае погибнут все. При этом от солдат нужно заранее добиться того, чтобы каждый из них механически выполнял все команды командира. Ведь, на самом деле никто не хочет бежать по минному полю, подвергая себя опасности. Ни один другой метод управления в армии просто бы не работал.</p> <p>Метод экономической мотивации</p> <p>Итак, суть метода экономической мотивации заключается в том, чтобы премировать и штрафовать сотрудников компании в зависимости от того, как они выполняют свою работу. Чем меньше багов найдено в коде того или иного разработчика, тем большую премию он получит. Чем больше продал домов агент по продажам недвижимости, тем больше денег он получит. При этом первый способ не работает, а второй – вполне жизнеспособен, и гораздо лучше фиксированной оплаты.</p> <p>Почему не работает первая ситуация с программистом? Все дело в том, что:</p> <p>- введение финансовых премий является внешней мотивацией, которая подавляет внутреннею. Разработчик начинает писать хороший код только потому, что ему за это платят. Сам он уже не способен написать хороший код просто так (по крайней мере, он так думает). Если вы перестанете платить, или сотрудник немного охладеет к деньгам, то может произойти такая ситуация, что он станет выполнять свою работу хуже, чем ранее. Внешняя мотивация заменяет внутреннею.&#160; Речь идет о том, что сотрудники будут делать работу хорошо из-за премий, а не из-за того, что они способны делать эту&#160; работу хорошо;</p> <p>- появляется мошенничество с целью обхода системы. Сотрудники будут идти на всяческие ухищрения, чтобы обманут систему, и получить побольше с меньшими усилиями. А это приведет к ухудшению качества работы;</p> <p>В общем, денежная мотивация далеко не всегда являются лучшим способом при управлении командой. Как это странно бы не звучало. Особенно если учитывать то, что при таком подходе менеджеры часто ограничиваются премиями, и стараются игнорировать процесс создания системы. Вместо того, чтобы создать работающие процессы они полностью полагаются на сотрудников, что не совсем верно. Менеджер должен не забывать и про свои функции, которые заключаются не только в выплате премий.<br /></p> <p>(Справа - Джоэл Спольски)</p> <p>Метод отождествления</p> <p>Джоэл Спольски полагает, что для технических компаний (да и всех других, где речь идет об интеллектуальном труде) – это самый лучший способ управления. Его суть заключается в том, чтобы сделать такую ситуацию, в которой сотрудники будут отождествлять себя с целями компании. Этого очень сложно добиться, но если сделать это, то вас ждет успех.</p> <p>В свое время этого добилась компания Apple. В 1984 году вышел знаменитый рекламный ролик Apple «1984», который показал миру позицию компании. В то время у яблочной компании был очень сплоченный коллектив, который просто грезил мыслью поставить компьютер в каждый дом. У них была общая цель, ради которой они трудились.</p> <p>В своей компании Джоэл Спольски то же сумел добиться немало на этой ниве. Во время написания им статьи про методы управления он хвалился тем, что никто в Fog Creek Software не уволился за 6 лет. А все благодаря по-настоящему семейной атмосфере в коллективе. Все сотрудники Fog Creek Software обедают за одним столом, устраивают совместные вечеринки, прогулки по интересным местам Нью-Йорка и многое другое.</p> <p>В основе метода отождествления лежит идея создания команды. Настоящей команды, которую действительно объединяет единая цель. Не на бумаге, а в реальности. Естественно, настолько, насколько это вообще возможно.Итак, мы рассмотрели три стиля управления от Джоэла Спольски. Все три работают. Все зависит от той сферы, в которой они применяются (в интеллектуальной работает только третий). Конечно, это не истина в последней инстанции, а лишь мнение отдельно взятого бизнесмена. Но оно может оказаться очень полезным для многих людей. И это главное.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:22:50 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=37#p37 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=36#p36 <p>Гай Каваски – известный предприниматель, инвестор, евангелист Apple. А еще он является очень неплохим блоггером и автором нескольких удачных книг по бизнесу. Ниже я решил рассмотреть 10 советов, которые дает Кавасаки по найму людей. Я не стал переводить аналогичный пост из блога Гая, а просто рассмотрел 10 пунктов, дав им свое краткое пояснение. Конечно, многим они покажутся банальными, но от этого никуда не деться.</p> <p>1) Нанимайте людей, которые лучше вас разбираются хоть в чем-то</p> <p>Гай Кавасаки говорит, что в команде Macintosh, в которой он работал во времена разработки этого компьютера Apple, была одна поговорка: «Отличники всегда нанимают отличников», а хорошисты – лишь троечников». Суть заключается в том, что великолепные сотрудники нанимают только равных себе или превосходящих их навыки, в то время, как посредственные люди нанимают еще более посредственных. Нанимайте только тех, кто лучше вас в каких-либо сферах. Иначе, зачем вам эти люди?</p> <p>2) Нанимайте увлеченных людей</p> <p>Образование и опыт работы – это, конечно, важно. Но есть еще кое-что, на что следует обращать внимание. Увлеченность людей своей работой. Если они увлечены, то они смогут сдвинуть горы. В противном случае вы можете даже не сдвинуться с места. Команда Macintosh работала более 90 часов в неделю. И людям нравилось это.</p> <p>3) Игнорируйте второстепенные факты</p> <p>Конечно, образование очень важная штука. Но далеко не всегда оно является решающим фактором. Как и опыт работы. Человек с великолепным образованием и большим опытом работы может вполне не справиться с задачей управления молодым стартапом. Это просто не его. И наоборот. Человек без образования может быть отличным специалистом, способным повести за собой компанию.</p> <p>4) Проверяйте интуицию</p> <p>Часто людей нанимают, руководствуясь в основном простой интуицией. Это не самый верный путь. Старайтесь проводить со всеми кандидатами одинаковое по своей структуре собеседование. Задавайте им одни и те же вопросы. Записывайте все важные моменты беседы. Возможно, стоит проводить собеседование по телефону. Тогда вы не будете оценивать кандидатов исключительно по их внешнему виду. А это очень часто бывает, когда в связи с этим начинает действовать эффект ореола.</p> <p>5) Просите независимые рекомендации</p> <p>Конечно, рекомендации, которые предоставляет сам испытуемый, это хорошо, но далеко не всегда. Стоит проверять информацию о сотруднике через независимые мнения. Позвоните его прошлому начальнику или сослуживцу, и спросите, каков был он на работе. Это поможет составить более полное мнение о кандидате. Можно даже сказать, более независимое и рациональное мнение.</p> <p>6) Используйте тест «Супермаркет»</p> <p>Представьте, что вы находитесь в супермаркете. И тут вы видите, что недалеко от вас стоит ваш текущий кандидат. Что вы сделаете? Подойдете к нему и поздороваетесь? Поздороваетесь только в том случае, если встретите его лицом к лицу в большом супермаркете. Или скорее направитесь в машину, чтобы уехать отсюда. Если вы выбрали первый вариант, то человек, возможно, подойдет вам. В противном случае не стоит тратить свое и его время.</p> <p>7) Заинтересуйте человека не только заработной платой</p> <p>Рассказывайте не только про финансовые поощрения, которые будет получать сотрудник. Заинтересуйте его самой работой, целями компании. И посмотрите, насколько это ему вообще интересно. Если человека волнуют только деньги, то это не лучший кандидат.</p> <p>8) Воздействуйте на тех, кто помогает кандидату принимать решения</p> <p>Супруги, друзья, родители, дети – все они занимают важное место в принятии тех или иных решений человека. Постарайтесь выяснить, а кто влияет на принятие решения об устройстве на работу каждого кандидата. Постарайтесь сделать так, чтобы и тем людям было выгодно, чтобы кандидат принял именно ваше предложение.</p> <p>9) Говорите о зарплате в конце</p> <p>Не стоит начинать разговор с оглашения суммы заработной платы. Крупные компании в своих открытых вакансиях даже не пишут, сколько будет получать тот или иной сотрудник. Это последнее, о чем идет речь.</p> <p>10) Поддерживайте отношения с сотрудниками</p> <p>Старайтесь сделать ваших сотрудников более лояльными к компании. Прикладывайте все усилия к тому, чтобы они остались в компании. Нанять – это только начало. Еще нужно – удержать сотрудника.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:22:31 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=36#p36 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=35#p35 <p>Мы живем во времена, когда все помешаны на саморазвитии. Сегодня человек постоянно обучается. В процессе работы, после нее, читая профессиональную литературу. Мы используем какие-то техники тайм-менеджмента, планируем свой рабочий график на дни вперед. И все это делается лишь для того, чтобы быть эффективнее. Некоторое время назад ученые узнали, каким&#160; образом человек может улучшить свою память. Об этом мы и поговорим.<br /></p> <p>Оказывается, прогулки на природе способны увеличить нашу кратковременную память на 20%. Неожиданно? Еще интереснее будет узнать о том, что такой же эффект на память оказывает просмотр фотографий природы. Удивлены? Тогда читайте дальше.</p> <p>Иногда, проработав целый день за компьютером, мы настолько утомляем свой мозг, что просто придя вечером на кухню за печеньем, не можем вспомнить, зачем это мы вообще сюда пришли. Обычно решением нашей проблемы является прогулка на свежем воздухе. Но куда пойти в том случае, если вы живете в большом городе? Лучше в парк. Ученые выяснили, что «декорации» нашей прогулки оказывают сильнейший эффект на человека.</p> <p>Группа ученых под руководством профессора Марка Бермана из Университета Мичигана провела достаточно интересный эксперимент, который должен был прояснить, влияет ли прогулка на природе на кратковременную память человека. Для этого было набрано две группы испытуемых. В течение 35 минут они должны были выполнять различные действия с цифрами. При этом львиную долю их работы составляло запоминание тех или иных цифр. Затем, группа людей была отправлена на прогулку на природе. Когда они вернулись, им снова дали пройти этот же тест. При этом в первой группе людей было еще две группы: одна гуляла среди живописных деревьев, а другая – по улицам города. Каков эффект? Те люди, которые блуждали среди деревьев, смогли улучшить свои результаты, связанные с запоминанием данных на 20%. Чего не скажешь про гулявших по городу. Их результаты не изменились в лучшую сторону.</p> <p>Второй раз испытание прошло несколько иначе. Людей из второго группы вообще не выпустили из лаборатории, НО их опять разделили еще на две группы. Первой показывали фотографии живописной природы, а вот второй группе пришлось наблюдать за городским ландшафтом. На этот раз результаты были не столь значительными, но те люди, которые смотрели на изображения с природой, снова смогли улучшить свой показатель.</p> <p>Итак, данное исследование (а оно проводилось не в единственном экземпляре) смогло подтвердить тот факт, что созерцание природы оказывает положительное влияние на когнитивные функции человека, и способно улучшить его кратковременную память.</p> <p>В чем же здесь суть? Все дело в том, что ученые разделяют внимание на два вида: прямое и «недобровольное». В первом случае речь идет о том, когда мы чем-то увлечены и обращаем свое внимание на предмет сами осознанно. Например, мы смотрим на красивый закат, получая от этого удовольствие. «Недобровольное» внимание лучше всего охарактеризовать постоянной шумихой в городе. Например, ситуации, когда идя по метро нам нужно следить за людьми, чтобы не врезаться в них. Это те ситуации, которые являются мусором для нашего сознания. В случае с закатом мы позволяем нашему вниманию отдохнуть от всей этой суматохи.</p> <p>Какой вывод можем сделать мы? Как это может помочь нам в работе? Все достаточно просто. Когда вы понимаете, что ваше внимание начинает плыть, можно попробовать отдохнуть. Например, выйти на улицу и пройтись по парку. Если нет времени, то просто посмотреть в окно. В том случае, если вид из окна, мягко говоря, не соответствует тому, что надо, и выходит на городские джунгли, то можно поступить еще проще – отправиться на Flickr.com. И наслаждаться природой там. Это тоже даст свой результат.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:22:07 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=35#p35 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=34#p34 <p>О повышении личной эффективности я уже писал несколько раз. В частности, если вам интересна эта тема, то рекомендую обратиться к статьям «Повышаем свою эффективность», «Самоменеджмент» и «Работа дома. Повышаем эффективность». На этот раз я представлю еще несколько советов, которые могут быть использованы вами в работе, и которые могут положительно повлиять на вашу продуктивность (хотя это и не обязательно).</p> <p>1) Используйте таймбоксинг</p> <p>Впервые с этим термином я познакомился в блоге Стива Павлины. Сейчас я уже и не найду ту ссылку, но о таймбоксинге легко могу рассказать. Суть концепции чрезвычайно проста. Вы выделяете на какую-то работу ограниченное время, и тратите это время исключительно на выполнение этой работы. Например, выделяем 2 часа на написание статьи. В течение этих двух часов мы занимаемся только тем, что пишем статью, не отвлекаясь на кофе, Twitter, блуждания по новостным сайтам, и так далее. Если мы не успеваем справиться в заданное время с задачей, то либо оставляем ее на будущее, либо продолжаем выполнять не смотря на часы. То есть, до тех пор, пока не выполним.</p> <p>Сама концепция очень проста, но и очень действенна. Почему? Во-первых, мы четко представляем, что должны делать. Во-вторых, примерно определены временные рамки каждой задачи. Все это существенно оптимизирует ваше рабочее время. Кроме того, в конце дня не будет вопросов, а чем это я занимался все это время. Вы будете четко знать, что сделали.</p> <p>2) Постоянная оптимизация<br /></p> <p>Старайтесь все время оптимизировать рутинные процессы. Речь идет о том, чтобы делать свою работу эффективнее. Например, можно определить, в какие конкретно часы вы лучше (и быстрее) выполняете ту или иную работу, и делать ее именно в это время. Пусть рядом с вами всегда будет бумажный блокнот, которому можно будет доверить свои лучшие идеи. Кроме того, не забываем и про такие блага, как оптимизация рабочего места, и даже данных в вашем компьютере. Очевидно, если вы стараетесь работать быстро, вы не должны искать какое-то письмо или документ на компьютере в течение 10 минут. Все должно быть под рукой.</p> <p>3) Делегируем полномочия<br /></p> <p>Сколько не говори про личную эффективность, но человеческий ресурс всегда ограничен. Увы, вы не сможете прыгнуть выше головы. А потому необходимо четко определять, какие задачи вы можете выполнить сами, а какие можете смело делегировать подчиненным, фрилансерам. Например, если вы являетесь предпринимателем-одиночкой, занимающимся выпуском программного обеспечения, которое сами и разрабатываете, то вы можете поручить фрилансерам такие работы, как подготовка рекламных текстов, создание пресс-релизов. Если заниматься всем лично, то есть возможность того, что вы сделаете работы далеко не идеально.</p> <p>4) Расставляем приоритеты<br /></p> <p>Очевидно, что разные задачи имеют и разную важность осуществления. Необходимо расставлять четкие приоритеты задачам, и выполнять их в той последовательности, которая соответствует приоритетам. Так, если вы и не успеете выполнить что-то, то это, скорее всего, будет менее важная работа. По крайней мере, хочется в это верить.</p> <p>Пожалуй, это все 4 совета про эффективность, которыми я хотел с вами поделиться. Гораздо подробнее эта тема рассмотрена мной в трех предыдущих статьях, которые были упомянуты в начале этой заметки.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:21:50 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=34#p34 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=33#p33 <p>Для России корпоративные университеты пока еще являются достаточно новым понятием. Первые такие заведения появились в нашей стране в конце 90-х. В мире корпоративные университеты стали набирать популярность в 80-е годы прошлого века. Зачем компаниям понадобилось создавать свои университеты? Попробуем разобраться вместе.</p> <p>В чем суть?</p> <p>Корпоративные университеты появились для решения нескольких задач:</p> <p>- передача знаний от одних сотрудников к другим. То есть это те ситуации, когда тот или иной предмет (или просто лекцию) ведет опытный сотрудник компании;</p> <p>- удержание сотрудников, за счет повышения их лояльности;</p> <p>- обучение сотрудников именно тем знаниям, которые будут востребованы компанией. Это очень важный момент, который доказывает основную проблему обычной системы образования, не способной готовить сотрудников для каждой конкретной компании, для ее специфических задач;</p> <p>- повышение уровня образования сотрудников, увеличение интеллектуального капитала компании;</p> <p>- какие-то научные исследования на новом уровне. Так, корпоративный университет компании Motorola в свое время разработал систему «6 сигма», применяемую сегодня во всем мире, и изучаемую обычными студентами, которые в будущем должны стать управленцами.</p> <p>В большинстве российских компаний сегодня отсутствуют свои корпоративные университеты (при этом не стоит забывать, что вообще это прерогатива крупного бизнеса). Обучение обычно идет не систематически. Т.е. сотрудники проходят какой-то курс в тот момент, когда им неожиданно начинают требоваться новые знания. Например, компания начинает работать с англоязычными клиентами и устраивает курсы для персонала по английскому языку. Конечно, нельзя сказать, что такой подход совсем не заслуживает права на существования, но относить его к какому-то серьезному, фундаментальному делу по управлению знаниями нельзя.</p> <p>Особенность корпоративных университетов заключается в том, что знания получаются не для какого-то конкретного момента. Это крупная система, призванная постоянно обучать сотрудников. При этом корпоративные университеты могут быть двух видов:</p> <p>- все обучение организовано силами самой компании. Возможно привлечение сторонних бизнес-тренеров;</p> <p>- сотрудничество с классическим вузом, предоставляющим учебные материалы, преподавателей, место для занятий, если требуется;</p> <p>Практика показывает, что чаще применяется первый подход. Впрочем, даже в таком случае периодически какие-то курсы ведут обычные преподаватели из академического мира. Важно то, чтобы компания в такой ситуации не забывала, для чего ей был основан корпоративный университет. В конце концов, передача знаний от одних сотрудников другим трудно осуществима, в том случае, если представители компании будут только обучаться, но не участвовать в процессе обучения.<br /></p> <p>Кто уже имеет свои университеты?</p> <p>Тысячи компаний по всему миру могут сегодня похвастаться своим корпоративным университетом. Исторически считается, что первым таким заведением является Engineering and Management Institute, основанный в 1927 году General Motors. Уже к середине XX века свои университеты появились у Disney, General Electric, а затем и у McDonald’s. Вообще, университет последней, который носит имя Hamburger University, является самым известным в мире. А его филиалы расположены почти на всех континентах (ничего удивительного, если вспомнить про присутствие компании на мировой арене).</p> <p>Настоящий бум начался уже в конце 80-х годов, когда корпоративные университеты стали расти по всему миру, как грибы. Пришли они и в Россию. В 90-е годы в нашей стране были открыты первые подобные заведения. Примечательно то, что они были основаны зарубежными компаниями, такими как Coca-Cola. Но уже в 1999 «Вымпелком» торжественно открыл свой университет «Билайн». Это была первая ласточка.</p> <p>Надо сказать, что университет «Билайн» является достаточно интересным местом, показывающим, как вообще выглядят корпоративные университеты. Так, здесь есть конкуренция за место, которая одно время составляла три человека на 1 место в университете. Здесь проходят обычные лекции, которые ведут бизнес-тренеры и представители компании (в том числе и топ-менеджеры). Да, здесь присутствуют контрольные работы, а в конце обучения даже пишется диплом на какую-то узкоспециализированную тему. Сами занятия проходят обычно в офисе компании. Вечером. По крайней мере, так было раньше.</p> <p>Конечно, пока российские университеты далеки от своих западных аналогов. Даже речи не может идти о том, что в одном из наших корпоративных вузов, как и у компании Motorola, изобретут революционную систему, вроде «6 сигма». Но, наверное, нам пока это и не надо.</p> <p>Кроме «Вымпелком» в России есть корпоративные университеты и у многих других компаний, среди которых особенно стоит выделить «Ростелеком», «Ингосстрах», «Вимм-Билль-Данн», «Северсталь» и «Норильский никель». Все они, естественно, из когорты крупных компаний. Средний и малый бизнес пока не может позволить себе даже свои небольшие корпоративные университеты.</p> <p>Если говорить про применение данных заведений, то особенно стоит отметить такой момент, что корпоративный университет не обязательно должен заниматься исключительно обслуживанием своей компании. Так, компания Motorola выделила свой корпоративный инструмент в отдельную бизнес-единицу. И теперь он занимается обучением других компаний, зарабатывая не самые маленькие деньги.</p> <p>Последние тенденции</p> <p>К чему идут корпоративные университеты? Ответ на этот вопрос очень прост – к виртуальности. Естественно, современный прогресс на руку этим заведениям, так как легко может сократить издержки на обучение сотрудников, перенеся его из обычных помещений в сеть интернет. Именно это и происходит последние годы. Аналитики в один голос утверждают, что остановить этот процесс вряд ли получится, так как вся система образования последнее время смотрит именно в сторону глобальной паутины.</p> <p>Что же, интернет определенно сможет подарить новые возможности в плане структуризации знаний компании, обучения сотрудников. В конце концов, теперь они смогут обучаться в удобное для себя время, в домашней обстановке, из любой точки земного шара. Лишь бы был доступ к сети интернет.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:21:28 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=33#p33 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=32#p32 <p>Бывшие сотрудники являются для компании ценными кадрами. Звучит странно, но это так. Бывшие тоже могут помочь в деятельности компании. Нужно только понять как правильно (и когда) работать с этими людьми. Ниже мы рассмотрим на примере компаний Intel и Google, каким образом они используют бывших сотрудников. Если уж такие гиганты ИТ-бинеса пошли на это, то почему бы не перенять успешную практику более мелким компаниям?</p> <p>Резерв от Intel</p> <p>Об этой истории я узнал, читая книгу «Секреты величия» (ее подробный обзор вы можете почитать вот здесь). Оказывается, компания Intel делает ставку на своих бывших сотрудников, стараясь всегда держать их в резерве. Для этого, когда сотрудник уходит на пенсию, ему дарят персональный компьютера, неограниченный доступ в интернет и право посещения ежеквартальных собраний топ-менеджмента Intel.</p> <p>На таких собраниях обычно обсуждают текущую ситуацию в компании: производительность персонала, новые продукты, стратегию. В самой Intel на это смотрят просто. В компании стараются сделать так, чтобы ее бывшие сотрудники не спешили совсем забывать о работе, а начали заниматься консалтинговой деятельностью. И консультировать им придется не кого-то со стороны, а свою родную компанию.</p> <p>В целом, это достаточно хорошая идея. Опытные сотрудники знают о компании и отрасли очень многое. Определенно, они смогут помочь в будущем развитии дельным советом. Кроме того, по данным все той же Intel уже в ближайшие десятилетия нас могут постигнуть демографические проблемы, которые отразятся и на необходимой для компании рабочей силе.</p> <p>Можно ли каким-то образом развить данную идею? Конечно! А почему бы Intel не начать привлекать своих старожил для преподавания в корпоративном университете компании? Да что там Intel! Это по силам уже любой компании. Опытные сотрудники, которые ушли на пенсию, вполне могут помочь компании своими знаниями. К сожалению, я не знаю ни одной другой компании (тем более российской), где бы исповедовали такой же подход. Впрочем, кто мешает учиться у Intel. Сегодня в резерве компании находится более 1000 бывших сотрудников. А это солидная армия опытных людей.</p> <p>Почему люди увольняются из Google? И как это выяснить?<br /></p> <p>Компания Google некоторое время назад провела исследование, целью которого было выяснить, почему люди увольняются из Google. Поисковый гигант просто опросил своих бывших сотрудников о том, почему они решили в один прекрасный момент покинуть работодателя номер один в США. Данное исследование позволило компании Ларри Пейджа и Сергея Брина понять, что в компании работает не так, как следовало бы, на что стоит обратить самое пристальное внимание, что следует улучшить.</p> <p>Надо сказать, что это очень интересный подход, который сегодня применяется далеко не всеми компаниями. А стоило бы. У сотрудников, которые решают добровольно покинуть вашу компанию, следует выяснять, почему они принимают это решение. При этом я не говорю о личной беседе. В таких случаях они далеко не обязательно дадут искренние ответы. Лучше всего сделать опрос через компьютер или простую анкету. Google благодаря этому выяснил очень многое (кстати, интересный момент заключается в том, что в компании заработная плата ниже среднеотраслевой. Для меня это большая неожиданность).</p> <p>Как еще можно использовать своих бывших сотрудников? Мне кажется, что они вполне могут быть активными генераторами идей. О чем речь? Например, можно создать закрытую социальную сеть для бывших сотрудников компании (а можно и для нынешних – просто сделать так, чтобы бывшие имели к ней доступ). Суть сети должна быть посвящена тем или иным идеям, которые сотрудники будут предлагать для реализации в пределах компании. При этом, если сделать проект специально для бывших сотрудников, то скорее всего придется делать упор на том, чтобы они делились своими идеями прямо в момент ухода, так как потом большая часть из них этого уже не сделает. Мне кажется, что крупные компании смогут при помощи данного метода выудить из своих сотрудников (бывших) много полезных идей.</p> <p>А какие пример использования компаниями бывших сотрудников знаете вы?</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:21:10 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=32#p32 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=31#p31 <p>Пожалуй, лучшая книга про компанию Apple и крупные ошибки в менеджменте, которые могут привести практически к краху одну из известнейших и крупнейших компаний стремительно развивающейся отрасли. Ее автор – Джим Карлтон – обозреватель бизнеса высоких технологий в Wall Street Journal сделал невозможное – подробно описал всю историю компании Apple, начиная с ее основания и заканчивая 1997 годом, когда Стив Джобс еще не вернулся в компанию, а многочисленные аналитики уже похоронили ее.<br /></p> <p>Наибольшее внимание в книге уделено проблемам Apple. Т.е. почти вся книга посвящена истории компании на отрезке от 1985 по 1997 год. Это очень интересная история, когда Apple существовала без Стива Джобса. И она почти нигде не рассматривается, кроме как в книге Карлтона.</p> <p>Я не буду стараться пересказать содержание книги. Я уже рассказал о том, что вы в ней найдете. Лучше я расскажу про ранний период истории компании Apple, чтобы вы поняли, чем она была в 80-е годы, когда наступил ее кризис.</p> <p>Как и все компании Кремниевой долины, Apple была основана в гараже. Это произошло в 1976 году. У ее истоков стояли Стив Джобс и Стив Возняк. Первый был человеком с большой одержимостью изменить этот мир, но в целом по воспоминаниям очевидцев ничем не примечательным инженером. А вот второй был настоящим гением в технике! Возняк собрал свой собственный калькулятор, постоянно мастерил компьютеры, и в итоге именно он создал первые модели компьютеров Apple, которые положили начало компании. Они были одним целым, в том плане, что друг без друга никогда бы не основали Apple. Возняк не подумал бы о своем бизнеса, а Джобс просто не смог бы создать нормальный компьютер. Судьба свела их вместе. И благодаря этому в 76 году была основана одна из самых любимых американских компаний (а теперь уже и всего мира).</p> <p>В 1978 году был создан компьютер Apple II, совершивший революцию в отрасли. А два года спустя Apple становится публичной компанией. Ее IPO стало настоящим событием для Уолл-Стрит тех времен. Молодые Стив Джобс и Стив Возняк стали молниеносно миллионерами. А Джобс к тому же еще и любимцем публики. О нем писали самые известные бизнес-журналы. А среди простых американцев этот человек стал настоящим героем. Еще бы! Ему было всего 25 лет, а он уже был миллионером. Кроме того, Стив не имел высшего образования, а весь свой капитал заработал собственным трудом.</p> <p>Через 5 лет после IPO Apple входит в список Fortune 500 (500 крупнейших компаний США). Объем продаж компании составляет целых 300 миллионов долларов. Это был огромный показатель для того времени. Отрасль только начинала развиваться. А дальше… дальше было начало конца. Управленческая структура Apple начала давать сбои. Конфликт тогдашнего президента компании и ее сооснователя Стива Джобса привел к тому, что последний покинул Apple. Покинул компанию, которую сам же и основал (к тому времени Стив Возняк уже ушел из Apple, ему не нравилось работать в столь крупной компании).</p> <p>Дальше наступила эра Джона Скалли. Очень непростое время для компании. С одной стороны ее доходы вырастут аж до 11 миллиардов долларов, но с другой – именно Скалли приведет Apple к упадку. Хотя винить президента здесь бессмысленно. Виноват не только он. Собственно, о том, почему это произошло, как Apple пыталась выкарабкаться из этой ситуации и повествует книга Джима Карлтона.</p> <p>Почитать там действительно есть о чем. У Apple были как стратегические проблемы, так и гораздо менее глобальные, но от того не менее неприятные. В компании шла настоящая борьба за власть. Появлялись свои группировки, объединенные вокруг того или иного руководителя. В общем, время было не простое.</p> <p>Кому стоит читать эту книгу? Ну, во-первых, она будет интересна всем тем, кто искренне интересуется историей компании Apple. Об этом периоде в жизни компании не пишут больше нигде. Во-вторых, ее полезно будет прочитать всем руководителям и менеджерам, так как здесь содержится действительно огромное множество управленческих ошибок, так больно бивших по Apple. В общем, книга для широкого круга читателей. Могу смело рекомендовать. В России она выпускается издательским домом «Лори». И пока еще ее можно найти в продаже.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:18:40 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=31#p31 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=30#p30 <p>Последние годы многие компании все чаще рассуждают над идеей организации мобильного офиса, когда сотрудники встречаются в реальности очень редко, а все их взаимодействие осуществляется с помощью сети интернет. Данная концепция реальна и существует уже не первый год, но сегодня может наступить ее золотой век, так как технологии позволяют организовать работу людей таким образом, что они даже не заметят потерь от того, что будут работать в разных местах.</p> <p>Во-первых, идея мобильного офиса привлекательна тем, что позволяет существенно сэкономить время сотрудников. Известно, что на дорогу до работы и обратно средний россиянин тратит где-то 2 часа в день. Получается, что его рабочий день занимает не 8 часов, а целых 10. Наконец, дорога в том же метро, мягко говоря, не очень настраивает на рабочий лад. Люди устают, раздражаются. Мобильный офис в этом плане дает компании и сотрудникам целый ряд преимуществ. Вот некоторые из них:</p> <p>- не нужно приобретать компьютер;</p> <p>- не нужно арендовать площадь для работы сотрудника;</p> <p>- не нужно тратить деньги на мелкие расходы, вроде бумаги для принтера, скрепок и так далее;</p> <p>- можно платить такому сотруднику несколько меньшую заработную плату;</p> <p>Есть у мобильного офиса и некоторые недостатки. В частности, для некоторых задач реальное присутствие людей гораздо важнее и удобнее, чем связь через интернет. Менеджерам гораздо проще контролировать сотрудников в том случае, если они находятся рядом, а не работают у себя дома.</p> <p>Почему же мобильные офисы стали реальными за последнее время? Этому поспособствовало несколько аспектов. Во-первых, везде появилась сеть интернет. Высокоскоростной интернет сегодня присутствует почти у каждого жителя Москвы и Санкт-Петербурга (с регионами сложнее). Такие средства голосовой связи как Skype позволяют сотрудникам общаться между собой не только в текстовом варианте, но в голосовом, и даже при помощи видеосвязи.</p> <p>Различные системы корпоративного управления часто позволяют работать с ними в онлайн-режиме, благодаря чему доступ ко всем данным базы клиентов или задач сотрудников можно получить из любой точки мира. Даже находясь в отпуске, человек сможет, имея компьютер и доступ в интернет проверить какую-то информацию при срочной необходимости. Да что там компьютер! Мобильные телефоны позволяют работать со многими базами данных, оставляя сотрудников на постоянной связи с корпоративными системами компаний.</p> <p>С работой сотрудников все обстоит несколько сложнее. Далеко не каждый человека сможет работать дома. Именно поэтому необходимо организовывать работу так, чтобы можно было оценить каждого сотрудника по проделанной им работе, достигнутому результату. Ведь вы не можете точно знать, чем он занимался 8 рабочих часов дома.</p> <p>Еще один важный вопрос, который стоит на повестке – безопасность. Если мы говорим о мобильном офисе, то безопасность компании резко понижается. В офисе еще можно как-то контролировать поведение сотрудников, поставить антивирус, запретить ряд сайтов, но для домашних компьютеров это не получится. Тут-то вирусы и трояны могут разгуляться. В связи с этим необходимо хотя бы давать какие-то рекомендации своим сотрудникам в плане безопасности, заставлять их делать резервные копии важных данных. Иначе ничего хорошего не будет.</p> <p>Нестабильный интернет может стать настоящей проблемой. Даже в Москве и Санкт-Петербурге провайдеры могут запросто отключиться на целый день, отрезав вашего сотрудника. Это очень плохо, если в вашей деятельности нужна постоянная связь. В таком случае решением станет поход работника в интернет-кафе. Или запасной провайдер.</p> <p>Возможно ли реальное существование мобильного офиса сегодня? Да. Но он подойдет далеко не для каждой компании. Например, дизайн-студии, СМИ вполне нормально могут работать и не имея офиса. А вот какие-то компании, где требуется очень тесное взаимодействие между сотрудниками, увы, не смогут довольствоваться одним лишь мобильным офисом. Так что все индивидуально. Нужно исходить из реальных потребностей бизнеса. Из его возможностей. Четко проанализировав ситуацию, можно будет решить, подходит ли вашей компании мобильный офис, и какие преимущества он вам дает.</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:18:19 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=30#p30 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=29#p29 <p>Билл Гейтс сегодня является одним из самых известных предпринимателей технологичной отрасли и ведущим филантропом. Но вряд ли бы основатель Microsoft был все время на виду, если бы не его умение проводить публичные выступления. Гейтс, который иногда грешит слишком нагруженными слайдами в PowerPoint, все равно является на сегодняшний день одним из самых успешных публичных спикеров, который легко может обратить внимание всего мира не только на какую-то новую технологию, но и на проблемы человечества. Давайте попробуем разобрать ключевые момент выступлений Билла, чтобы определить, почему его презентации являются настолько успешными.</p> <p>Суть выступления в простом сообщении</p> <p>Нет нужды показывать огромное количество слайдов или долго объясняться. Основную идею выступления можно донести до слушателей при помощи одного предложения. Это хороший способ уже по той простой причине, что слушателям будет гораздо проще запомнить то, о чем им собирается рассказывать автор. Так, на выставке Ted Talks Гейтс определил тему своей беседы: «Как остановить смертоносные болезни, распространяемые комарами». Все просто и понятно. Аудитория понимает, о чем пойдет речь.</p> <p>Делайте ваши слайды простыми с визуальной точки зрения</p> <p>Далеко не всегда сам Билл Гейтс следует этому правилу. Увы. Но на выставке Ted Talks все было сделано ровно таким образом. Пока у многих других участников были слайды, перенасыщенные информацией, Билл представил свои, простые и совершенно не отвлекающие от речи презентации. Когда Гейтс говорил о своем сотрудничестве с Уорреном Баффетом, люди видели фото, на котором были изображены Билл и Уоррен, когда он рассказывал про малярию, зрителям открывались фотографии бедных деревень, рука человека, на которой сидело огромное количество комаров. Такие визуальные послания только усиливали повествование презентатора.</p> <p>Удивляйте свою аудиторию</p> <p>Последний ход Билла, который удивил всю аудиторию – это шаг на Ted Talks, когда он выпустил в зал комаров со словами «Не только бедные должны почувствовать это». Конечно, эти комары не были заражены малярией, но это не помешало им помочь Гейтсу добиться нужного эффекта от аудитории. В итоге шаг основателя Microsoft был воспринят на ура. Впоследствии о нем говорили во многих СМИ.</p> <p>Используйте статистику в контексте повествования</p> <p>Гейтс не бомбардирует свою аудиторию цифрами. Все равно мало кто запомнил бы хоть что-то. Он употребляет их в контексте. Например, рассказывая о школах, он замечает, что в США по статистике порядка 30% детей не заканчивают их. А это обычно означает, что у человека будут более низкие доходы. Соответственно, вырастает вероятность попадания в тюрьму. В данном случае контекст был просто поразительным.</p> <p>Используйте юмор</p> <p>Конечно, шутить далеко не всегда просто. Например, как это сделать в том случае, когда рассказ идет&#160; о такой страшной болезни, как малярия? Гейтс смог. Он заметил, что данная болезнь не лечится, так как распространена только в бедных странах и не может получить необходимых инвестиций. В это же время обеспеченные люди тратят огромные деньги на препараты от облысения. Эта проблема их действительно занимает. «Богатые люди страдают, и поэтому приоритет установлен». Такое сравнение вызвало смех у аудитории. Таким образом, используя юмор, Гейтс смог донести до аудитории мысль о том, что надо задействовать гораздо больше ресурсов в борьбе с малярией.</p> <p>Вдохновляйте аудиторию</p> <p>Билл часто замечает на своих выступлениях, что является оптимистом: «Я оптимист… любая трудноразрешимая проблема может быть решена». На Ted Talks Гейтс рассказал об очень серьезном понижении уровня детской смертности, которого человечество смогло добиться, начиная с 1960 года. При этом Билл полагает, что в ближайшее время человечество сможет снизить этот уровень еще больше, так как к этому есть все предпосылки.</p> <p>Билл Гейтс умеет проводить отличные презентации. Он прекрасно понимает, что интересных фактов и цифр мало для того, чтобы успешно донести свое послание до аудитории. Нужно нечто большее. И он дает это большее, привлекая множество людей к своим идеям. Возможно, и вы сможете не хуже? (По мат-ам businessweek.com)</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:18:02 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=29#p29 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=28#p28 <p>Перед Кеном Виллани, президентом «Cottage Pharmacy and Surgical» в Вутбери, Нью-Йорк, возникла проблема с некоторыми работниками своего магазина, при этом он не может позволить себе риск оттолкнуть клиентов некачественным обслуживанием. Компания успешно существует более тридцати лет и в дополнение к своей розничной сети магазинов предлагает услуги на дому: аренду оборудования и обслуживание. «Cottage Pharmacy» уже встала на одну ступень с крупными аптечными сетями, такими как CVS.</p> <p>Чтобы узнать, какие решения этой проблемы могут предложить другие предприниматели, он задал этот вопрос на ежемесячной экспертно-консультационной встрече предпринимателей «The Alternative Board» (TAB)в Фармингдейле, Нью-Йорк.&#160; Виллани рассказал группе, что недавно нанял консультантов для выполнения программы оценки персонала. В настоящее время консультанты работу закончили, но он не уверен в том, что сможет поддерживать положительную динамику.</p> <p>«Программа привела многих работники в стрессовое состояние» - признался Виллани. «Они не привыкли говорить о том, что делать или нести ответственность. Этот процесс включал в себя оценку менеджером их эффективности, от которой будет зависеть их заработная плата и премии».</p> <p>Другие участники TAB, которые управляют компаниями в различных отраслях, спрашивали его, работает ли программа. Виллани отметил, что некоторое время работает, но он понял -&#160; от плохих привычек трудно избавиться, особенно в малой группе сотрудников.</p> <p>«Есть мелочи, которые они не делают правильно, например, каким образом отвечают на телефонные звонки или предоставляют информацию клиентам о скидках, когда их оформляют» - констатировал он. «И в то время как некоторые менеджеры подтверждают, что они делают такие вещи, другие позволяют этому происходить. Я не знаю, кто должен быть привлечен к ответственности, или насколько жестче я должен стать».</p> <p>«Действие принципов Питера ослабевает, когда люди начинают чувствовать себя непринужденно - это человеческая природа» - отметил Джон Дуган, партнер в «Farmingdale Physical Therapy». «Процесс должен оставаться свежим или с помощью стимулов, или с использованием практического управления».<br /></p> <p>Большинству членов TAB нравилась идея стимулов</p> <p>«Если у вас есть конкурс с подарочными сертификатами, к примеру - люди реагируют на вызов и конкуренцию» - поделился своим мнением Джеймс Буонфиглио, президент «C&amp;B Consulting Group» в Сайосет, штат Нью-Йорк. «Плюс состоит в оперантном обучении. Это укрепит характер работы, даже если работники не чувствуют себя особенно комфортно, рассказывая клиентам о продажах».</p> <p>Кен задумался об этом: «На самом деле я хочу, чтобы работники заботились о бизнесе, а не о конкурсах. И сейчас я могу узнать, кто заботится, а кто нет».</p> <p>Марк Рикард, президент маркетинговой компании «Rickard List Marketing» в Мелвилл, штат Нью-Йорк также с осторожностью относится к идее предложения вознаграждений.&#160; «Я считаю, что люди не должны получать вознаграждение только за то, что отвечают на звонки» - прокомментировал он. «Они просто должны это делать».</p> <p>Все участники были согласны с тем, что должны быть стандарты поведения, но не смогли прийти к единому мнению&#160; о том, как их применять. Стив Дэвис, руководитель группы вспомнил, что один из участников, Деннис Лабриола, однажды использовал «суд &quot;кенгуру&quot;» для решения аналогичных вопросов в своем бизнесе. Дэвис попросил его поделиться подробностями.</p> <p>«Это такие вещи, как уйти без предупреждения из офиса или не выключить мобильный телефон на совещаниях» -&#160; начал объяснять Лабриола, президент компании «Farmingdale» в Нью-Йорке, которая разрабатывает программное обеспечение для полицейских ведомств. «Я установил плату в 5 дол., которые шли в общую копилку и расходовались на корпоративные мероприятия. Вначале это злило людей, но со временем они начали сами себя контролировать. Вы видите, культура изменилась. В конце концов, мы прекратили сборы».</p> <p>Не все были в восторге от этой идеи, особенно Оуэн Местер, президент хлебобулочной компании «O'Wayne New York Enterprises». «Не указывайте только на негативные стороны. Необходимо также подчеркнуть и позитивные» - отметил он. «Поверьте мне, Вы чего-то достигнете, когда обратите внимание на хорошие вещи. Речь идет не об удовольствиях или деньгах, что превратит Вас в полицейского».</p> <p>Виллани был обеспокоен тем, что сотрудники могут быть подвержены стрессу с системой материального поощрения. Но он по-прежнему в недоумении, как изменить их поведение.</p> <p>«Я думаю, что все сводится к лидерству, честно» - высказался Буонфиглио. «Стимулы работают в определенной степени, но вы рискуете столкнуться с ситуацией, когда хорошие сотрудники получают все, а остальные оказываются возмущенны».</p> <p>Дуган согласился и добавил: «Я не считаю, что какие-либо стимулы сами по себе способны заменить наличие хорошего менеджера. Убедитесь, что ваши менеджеры решают вопросы. Это их дело - прививать систему предупреждений и обсуждать с ними проблемы. И если кто-то будет упираться, пускай уходят».</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:17:22 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=28#p28 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=27#p27 <p>Презентация для лифта – это устоявшийся термин, который означает короткий рассказ о концепции продукта или какого-то проекта (сервиса). Почему для лифта? Все дело в том, что рассказ должен быть настолько простым, чтобы его можно было донести до слушателя за время поездки на лифте (а это в среднем занимает порядка 30 секунд). Умение кратко представить свою компанию (продукт или проект) полезно всегда. Есть ли у вас уже своя презентация для лифта или нет, но следующие 5 правил помогут вам сделать ее намного лучше.</p> <p>1) Опишите ваш бизнес в 2 предложения</p> <p>У вас есть только один момент, чтобы описать то, что вы делаете. Придется опускать детали. Все описание должно уложиться в два предложения. При этом нужно сфокусироваться на уникальности вашего бизнеса. Вам не нужна хорошо подготовленная речь на данном этапе. Нужно просто избавиться от лишних слов.Хотя и нужно сказать, что вы делаете, гораздо важнее сосредоточить свое внимание на том, как ваш бизнес помогает людям. Например, профессиональный оратор, скажет не о том, что он выходит на сцену и что-то рассказывает, а о том, что он мотивирует сотрудников сосредоточиться на качестве.</p> <p>2) Вдохновение</p> <p>Если ваш проект не впечатляет вас, то вряд ли он покажется заманчивым и окружающим. Сделайте речь такой, чтобы зажечь огонь в собеседнике. Видите ли вы реальную необходимость в вашей услуге? Фокусируясь на вдохновении, на страсти к проекту вы легко сможете создать действительно вдохновляющую речь, которая не оставит собеседника равнодушным.</p> <p>3) Тестируйте</p> <p>Найдите хотя бы пару человек, которым вы сможете представить свою речь для того, чтобы получить отзывы. Вам нужны слушатели на тестирование. И будет просто великолепно, если они скажут, где было скучно, а где ваша речь была действительно волнующей. Ваш рассказ должен быть таким, чтобы у слушателей в конце появились не просто вопросы, но и желание их задать. Стройте рассказ исходя из этого.<br /></p> <p>4) Адаптируйтесь к ситуации</p> <p>Необязательно начинать разговор в лифте с вашей идеи. Может так получится, что у вашего собеседника будут проблемы, которые как раз и может решить ваш проект. Возможно, что во время вашей беседы ваш собеседник уже описал эти проблемы. Если это так, то реагируйте незамедлительно. Расскажите слушателю именно то, что вы можете сделать для решения его проблемы.</p> <p>5) Будьте открыты для перемен</p> <p>Со временем ваша речь для лифта будет меняться. По крайней мере, вы должны ее менять, так как постоянно практикуясь, вы начнете понимать, что работает. Естественно, можно будет вести ваш рассказ, делая акцент на том, в чем вы действительно уверены. На том, что приносит плоды. (По мат-ам smallfuel.com)</p> mybb@mybb.ru (Manager) Tue, 20 Aug 2013 01:17:03 +0400 http://managecorrectly.mybb.ru/viewtopic.php?pid=27#p27